正常运行时间和配额:用指标探索我们的爱恨关系

我是个数字人。 我喜欢衡量绩效,跟踪进度,并让自己和团队对度量指标目标负责……直到我不这样做为止。 我也是一个人。 我不想用数字来定义我的贡献。 当指标导致不良行为时,我会讨厌它。 我关心团队的文化和健康状况远远超过下一季度的目标。

我一口气鼓吹了以数据为依据的决策的必要性,而在下一口气,我批评了要控制数字的决策。 那是什么呢? 我是谁? 我是两个主意还是一个主意? 在我回答之前,让我们进一步探讨紧张局势。

一切都与正常运行时间有关

我来自IT运营背景。 如果在运营中有一项重要指标,那就是正常运行时间。 正常运行时间通常定义为一系列的9。 一个应用程序的可用性目标可能是三个九,或99.9%的正常运行时间。 另一个可能是四个9,即正常运行时间为99.99%。 要查看相当于多少停机时间,请查看以下方便的正常运行时间计算器:https://uptime.is

如果长期停机对客户造成痛苦,组织将选择采用正常运行时间作为关键绩效指标。 那么,您添加此焦点,那么会发生什么呢? 您完全可以得到想要的:更多的正常运行时间。 很好,对吗? 也许。

接下来是什么:如果正常运行时间为王,那么必须将威胁正常运行时间的所有因素降至最低。 正常运行时间的头号威胁是什么? 更改。 管理不变的系统的正常运行时间很容易。 这是牛顿的第一运动定律,通常被简单地表述为“静止的物体保持静止,运动的物体以相同的速度和方向保持运动,除非受到不平衡的力作用。”操作上,这种不平衡的力量是开发组织的下一个代码更改。

全部关于配额

最近,我读了我高度尊重的一家技术公司的销售职位的工作职位。 我发现帖子中引用了“ quota”一词和同义词近八次。 它在整个过程中都经过严格处理。 毫无疑问,公司关心配额,配额,配额,配额,配额,配额,配额,并且不要忘记配额。 此外,还有其他一些关于“狩猎”和“杀死”的参考。

作为技术的客户和购买者,我宁愿不觉得自己像数字一样,当然也不喜欢猎物。 当公司不仅以这种方式管理他们的团队,而且通过职位发布向公众公开这些优先事项时,为什么我会感到惊讶?

意外后果定律

我选择了这两个例子,但我本可以从数十个头脑中挑选出来。 无论是时间跟踪,退款,代码行,每天部署还是任何其他指标,都很有可能在预期的结果方面存在阴暗面。 简而言之,这归结为意料之外的后果定律。 我相信我们有纯粹的动机来创建度量标准和激励措施,从而推动行为发生积极变化。 通常,在旅途中会出现讨厌的有害行为。 有时候,不想要的行为比我们得到的积极行为更糟,而我们什么也不做会更好。

行为经济学

我是行为经济学的粉丝。 通过探索因果之间的意想不到的联系,我发现发现传统智慧是错误的,而真理又可以发现是非常有趣的。 我最喜欢的主题书籍包括史蒂文·莱维特(Steven Levitt)的《怪胎经济学》(Freakonomics),克里斯托弗·查布里斯(Christopher Chabris)的《隐形大猩猩》(Invisible Gorilla),迈克尔·刘易斯(Michael Lewis)的《撤消计划》(Undoing Project),以及马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)的每本书。 我自己不是一个训练有素的行为经济学家,所以我没有能力找到结论性的答案,但这至少使我提出了问题。

答案

如果我要确定指标,但未能达到更高的目标,那么我就失败了。 如果我实现了正常运行时间目标,但阻碍了这样做,那么我就失败了。 如果我实现了销售配额,但是将客户当作猎物对待,那么我就失败了。 如果我忽略指标,那么我真的很盲目,我也会失败。

根据定义,度量标准是特定的,通常是战术性的。 指标不错,但是我们必须服从更高的目标,而这些目标通常很难衡量。 作为内部IT服务提供商,我希望我的企业感觉像我们是不可或缺的合作伙伴,可以为公司的核心使命增加巨大的战略价值和与众不同的价值。

这有点难以衡量。 测量正常运行时间和配额比较容易。 当然,继续测量这些东西,但要以适当的重量和角度握住它们。 持怀疑态度,并提防意外后果的证据。 使您的言辞和行为专注于您的使命,愿景和价值观。

您与指标之间是否存在恋爱关系? 在下面的评论中分享您的故事。

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