如果您有一天醒来，发现自己肥胖（13扭转30度），您会怎么做，您会怎么想，会如何反应？ 当一个人发现自己体重增加时，他们通常会提出许多原因。 通常应归咎于人类生理，所吃的食物和运动习惯。 人们几乎不会看他们所处的整个复杂系统，我不是在谈论我们的生态系统，而是我们周围的事物并影响我们做事的方式。
在这种情况下，人们可以考虑由于不良的个人习惯而导致的体重增加，以及由于全球化，人们可以快速，轻松地获得快餐，人们食用，购买和带给我们的食物这一事实。在我们的生活中，通常到处都有广告宣传的食物（“看起来太好了，我只想尝试一下”），事实是您的朋友宁愿外出喝酒而不是进行色彩测试事件。 作为人，在处理问题时，我们通常会寻找直接的因果关系，而不是寻找导致最终结果（多米诺效应）的整个事件网络。
如果那天到来了，而你看着一个在镜子里不认识的人，那会成为改变的原因吗？会成为学习的曲线吗？那会导致你发脾气还是会驱使你去寻找长期的解决方案？ 如果您从未问过这些问题中的任何一个，您是否曾经想过组织是否围绕他们的思维方式，对问题的反应方式以及如何促进业务中的学习发展自己？ 本报告将深入研究思考，学习和决策的方式，并尝试回答上述问题。
系统思考
专注于理解系统的管理学科称为系统思考。 系统思考与检查组成已定义系统的不同组件之间的组件交互和链接有关。 系统思维的一个示例是查看组织与其所处环境的关系。组织是许多系统的集成，复杂的安排，这些系统相互关联，并且整个组织都可以成功地操作这些相互关联的系统（人类和非人类）需要一起工作。 系统思维提供了理解，分析和对话，并将组织的设计和开发列为一个集成系统。
基本单位构成整个系统，几个实体（例如，政策，流程，实践和人员）集成在一起，形成基本单位和实体的其他子系统（领导力和系统，2009）。 可以将系统定义为并行，并行工作或分层的系统（在不同级别定义）。 例如财务系统，决策系统，问责制。
作为一个实体，系统性故障会影响组织。 当系统的各个要素协同工作时，系统可以正常运行，但是如果不能正常运行，则会发生系统故障。 当系统的各个元素之间或内部发生故障时，整个系统都会受到影响。 系统性故障可能是由于：
§目标不明确。
§对系统的了解很薄弱
§设计有缺陷。
§鼓励下属目标忠诚而不是上级目标忠诚的个人激励措施。
§反馈有限或不存在。
§合作不力。
§缺乏问责制。
为了使项目成功，需要建立在单个系统及其功能领导之上的绩效管理系统。 该绩效管理系统的目标是减少对功能孤岛的性能的关注，而将更多的精力放在将人们绑定在一起以及将系统绑定在一起的方面。 系统的属性可以包括小组或团队级别的目标设定，发展，激励，沟通，评论，奖励和问责制。
即使系统中的功能成功，整个系统仍可能会失败。 孤岛领导权可能单独取得成功，但系统设计，管理或理解方面的缺陷可能会导致它们无法充分集成到整个系统中。 标记为领导力系统性失败的另一个失败也可能发生。 这是在系统的特定级别上领导层失败或几位高级成员参与的时候。
如果某个执行人员在较低级别的子系统上运行并且发生系统性故障，则该执行人员可能会认为该故障是由更广泛的系统引起的，并且他们因与其工作相集成的系统而感到失望，因此免于责备和责任。
当多个功能系统内和跨多个功能系统的管理人员协作时，整个系统就会成功。 集成系统的问责制和责任制的成功设计和运行应该放在某处。
了解和预期系统功能的意图以及在压力下系统如何弯曲和屈服是很有用的。 大多数的管理人员被这种理解和期望所掩盖和击败。 为了避免这样做或因不这样做而受到批评，他们经常诉诸“将会/已经吸取教训”的口头禅，或者他们试图通过将失败归咎于一个烂土豆来向投资者解释系统失败（例如流氓）。交易员）（领导力和系统，2009年）。
理解力强调了领导力方面的挑战，因为对于每个合法，官方或有意设计的系统，都有一个影子系统。 影子系统中存在着所有非理性问题，例如政治，信任，希望，抱负，贪婪和权力斗争。 领导混乱，压制，阻碍和失败可能是由系统引起的。 “系统性”故障是指在整个组织内或整个组织内发生的故障（Leadership and Systems，2009）。
1879年，巴里·里士满（Barry Richmond）创造了术语系统思维，这是通过对底层结构形成越来越深刻的理解来使行为解释可靠的艺术和科学。 通过完善和培育这种“艺术与科学”，可以产生正确的思维模型，从而使世界被视为一个复杂的系统，而反馈回路相互作用以驱动该复杂系统的行为的一种方式是使用动态结构（里士满（1994）。
Peter Senge（1994）将系统思维定义为一种思维方法和一种语言，用于描述和理解系统的行为以及影响这种行为的力量和相互关系。 系统思考有助于我们了解如何有效地进行系统更改，以及如何与自然和经济过程协调一致地采取行动。
系统思考的关键概念
围绕系统思考的关键概念是：
1. 相互连接的零件集成为表格系统：
由于所有部分之间的连接，一个部分的行为会受到另一部分的影响。 整个系统都会受到任何部分或连接更改的影响。
2. 系统的结构取决于其行为：
该系统由零件连接的模式组成，也称为结构。 零件协同工作的方式由连接决定，因此，系统行为比零件更依赖于连接。 为了理解整个系统的行为，需要理解系统的结构，并且为了改变系统的行为，需要改变结构。
3. 系统行为的出现现象
对结构和零件的检查无法确定系统的行为。 原因是部件紧密耦合，结构和部件不断变化，存在反馈回路，存在非线性关系，与历史相关的行为路径，自组织和自适应系统，存在时间延迟，人类的计算能力有限，违反直觉的紧急行为等。即使简单的系统也具有复杂的行为动态，因此查看系统并尝试预测其行为毫无意义。
4. 系统的主要动态行为由反馈回路控制。
一部分的输出最终通过一系列称为反馈回路的连接影响到同一部分的输入。 整个系统的行为是由这种循环流引起的，该循环流产生了大的放大，延迟和衰减效果。 一个或多个反馈循环涉及系统的每个部分。 系统中的反馈回路多于部件，这导致了难以想象的复杂性。 由于反馈循环，系统行为出现了。
5. 复杂的社会系统显示出反直觉的行为。
直觉和日常问题解决方法不能用于解决复杂系统的问题。 组织和人们通常希望使用直观的方法来解决社会系统中出现的问题，这些问题非常复杂，很难奏效。 复杂的社会系统中出现的难题只能通过使用适用于该特定问题的工具的分析方法来解决。 可以使用三种工具，它们是：
一世。 真实的系统思考
ii。 符合问题的流程。
iii。 系统动力学。
系统思考的策略
系统思维有3种策略，即视觉，口语和听力以及动觉。 通过这些策略可以养成系统思考习惯，尤其是将它们一起应用时。 随着时间的推移，这些也有助于建立系统的思维。
视觉策略
系统思维的可视化工具包括解释阶梯，随时间变化的行为图，库存/流量图，随意循环图和冰山视觉效果。 可视工具可帮助人们收集，分析，综合和交流他们对系统的想法。
口语和听力策略
常用的词汇开发和所使用的不同通信技术增进了对系统工作方式的理解。 这是通过发展通过各种观点观看更大图片的技能来实现的。
动觉策略
为了查看和研究系统如何以及为什么以这种方式工作，我们使用了身心。
组织学习
根据Argyris（1977）的研究，发现和纠正错误的过程就是组织学习。 为组织工作的代理商是组织学习的媒介。 在他看来，组织学习系统具有促进个人学习活动的生态系统（Argyris，1977）。
根据Huber（1991）的观点，组织学习与四个结构紧密相连。 这些构造是： 知识获取，信息分配，信息解释和组织记忆。 他认为学习是一种行为，它不需要经常有意识和有意识地进行，并且学习者的潜在有效性或整体有效性并不总是通过学习来提高。 从行为的角度来看，Huber（1991）指出：“一个实体通过对其信息的处理来学习其潜在行为的范围是否发生了变化。”因此，可观察到的行为变化可能并不总是学习的结果。
1.个人掌握
这个有抱负的门徒需要制定连贯的图画。 这种结果图就是人们渴望获得的东西。 这是一个人的个人愿景，结合一个人的生活现状（对他们当前生活状况的现实评估）。 必须培养视觉与现实之间的张力，以使人们学会做出更好的选择，并使他们完成更多的选择结果。
2.心理模型
培养态度意识以及思想和互动能力，激发人们进行反思和探究的意识。 人们可以通过不断反思，讨论和重新考虑世界内部情况来提高人们管理自己的行动和决定的能力。 解释/推论的阶梯可以用来描绘该学科的原理。 人们通常会得出适得其反的结论和假设，这是通过推论阶梯来描绘的。
3.共同的愿景
使用该学科建立了对共同目标的关注。 通过开发需要争取的未来共享图像，人们可以培养对组织或团队的承诺感。 这个门徒还具有指导性的实践和原则，可以帮助他们到达那里。
4.团队学习
小组互动是该学科的主要重点。 团队通过对话和熟练的讨论等方法改变他们的集体思维方式，这有助于他们凝聚精力和能力，使之变得超越一个人的才能之和。 一群鸟的飞行可以用来代表这个概念。
5.系统思考
在这门学科中，将学习对相互依存和变化的理解，以及如何有效地应对影响我们行动后果的力量。 反馈的行为以及由于其固有的趋势而导致的系统的成长和稳定是系统思考的基础。 使用工具和技术来帮助人们了解如何有效地更改系统。 这些工具可以是系统，模拟和不同类型的学习实验室的原型。 圆圈可以用来表示系统思考的原理。 圆圈将显示对所有系统至关重要的构建基块。 它还表示圆形的反馈回路。 反馈循环显示了自然界中所有生长和限制的基本过程。
学习型组织
根据Senge（1990）所述的学习型组织是一个无法学习的组织，因此不是一种选择，因为它根植于组织的日常运营中。 Senge（1990）将学习型组织定义为“一群不断增强他们创造自己想要创造的能力的人”。 学习型组织也可以被视为以积极的方式对变化，复杂性和不确定性进行预测，做出反应并作出反应的组织，并将其视为学习曲线。 Senge（1990）也指出：组织的学习率可能成为可持续的竞争优势的唯一来源。
改变学习
改变组织中人们的思维方式并不容易。 这可能不是一件容易的事，但为了使组织保持竞争力，必须完成它。 组织需要获得关于他们想成为谁以及希望成为雇员的人的见识和理解，一旦建立，就可以实现变革和学习。 可以通过以下方式启用更改和学习（Ryan，2016年）：
1. 创建变更案例 ：定义变更的动机是什么，如果不发生变更，将会发生什么。
2. 人员赋权：为了使变化发生，需要为人们提供工具，技能和认可。
3. 领导者应该是公开的和可见的：始终需要有变更的传播者来引导变更。 有关正在发生的事情的问题，疑虑和想法都会出现，并且需要有人负责。
4. 创建环境：需要创建一个用于试验和失败的安全环境，以便不会发生受害。
5. 使更改成为个人：如果有任何疑问，个人必须参与更改，以便他们放心。
6. 整个组织的参与：这也打破了“我们和他们”或“正在对我们进行这种改变”（社会结构和能力）的概念。
7. 抽出时间进行诚实的反思：抽出时间分析发生的过程，并诚实地了解正确的做法和错误的做法。 这种反思将有助于发现问题，对问题负责并承担责任，并制定改善该问题的行动计划。
做决定
组织的领导者通常会使用众所周知的方法来解决问题，有时这些方法非常成功，但有时效果不佳。 情况总是在变化，因此我们解决问题的方式应与情况相关。 领导力的主张并非千篇一律（Snowden＆Boone，2007）。 领导力和决策制定需要根据复杂性科学或所谓的Cynefin框架来发展。 该框架允许领导者通过从新的角度看待事物并使用复杂的概念来应对现实中的问题和机遇。 该框架可帮助领导者了解其运营背景以及应做出哪些决定，以避免问题再次发生。
简单
每个人都可以轻易看到的稳定和明确的因果关系是简单问题的特征。 将要做出的决定是“已知的已知”并且是显而易见的。 处理简单问题时，需要直接进行管理和监视。 面对这样的问题，领导者将需要评估情况的事实，将这些事实分类，并根据既定做法做出决策。 在这种情况下，需要避免进行微观管理，领导者需要始终知道发生了什么，以便查看问题是否已经解决或是否正在解决，并且为此需要建立沟通渠道（Snowden＆Boone， 2007）。
复杂
在复杂的情况下，就像在简单的情况下一样，存在明确的因果关系，但并不是每个人都能看到它。 这种情况有很多正确答案，被称为“已知未知”领域。 为了找到最合适的选择，需要研究几种选择。 面对这种情况，领导者将需要评估情况的真相，让专家分析事实，并根据专家的分析做出决定。 在复杂的情况下，通常需要很长的时间才能做出决定，而且通常在简单地做出决定与找到正确答案之间需要权衡取舍。 领导者应始终记住要考虑非专家的意见（Snowden＆Boone，2007年）。
复杂
在复杂的情况下，很难找到正确的答案。 商业通常面临着被识别为“未知未知数”的情况。 不可预测性和变动性通常是由组织的重大变化引起的，因此，组织做出的情况和决策很复杂。 事情发生的原因只能通过回顾来理解。 如果领导者可以安全完成失败的实验，那么教育模式就会浮出水面。 解决方案将不会来自采取的行动方针，而前进的道路只会通过领导者的耐心来展现自己。 面对这种情况，领导者将需要探究（检查情况），感知（评估来自检查的事实），然后做出决定（Snowden＆Boone，2007）。
混乱的
在“不可知”的领域中，寻找正确答案是徒劳的。 情况不断变化，动荡不安，模式难以控制，因此无法确定因果关系。 为了建立领导者，领导者需要首先采取行动，感知缺乏稳定性或存在稳定性的地方，然后通过从混乱状态转变为复杂情况的方法做出回应。 如果情况变得复杂，则可以确定紧急情况，以便确定新的机会并预防未来的灾难。
在混乱的情况下，分层或广播类型的通信至关重要，因为没有时间进行协商。 在这种情况下，新颖性和指导性领导受到大家的欢迎。 Snowden＆Boone（2007）指出：“一项出色的技术可以同时管理混乱和创新：在遇到危机的那一刻，任命可靠的经理或危机管理团队来解决问题，同时挑选出一个解决方案。分开团队，并将其成员集中在以不同方式做事的机会上”。
结论
要保持领导才能，需要以个人开放的态度进行变革。 熟练的领导者将知道如何识别他们所处的境况，还将改变他们的决策和行为以适应特定情况。 始终需要对组织或个人所做的所有事情进行优化。 查看部分内容而不是查看整个系统/组织或事件只会给我们一个融合的观点，但是为了理解系统的复杂性和系统产生的复杂问题，我们需要考虑更大的前景。
学习可能是组织的重要学习障碍，并且是思想和行为的重要组成部分。 通过不断地了解比赛，评审，接受评审提供的关键信息并在整个组织内共享评审结果，可以做出更好的决策和对突发挑战的响应。 学习意味着，作为一个组织，您可以连接到您所运营的环境，可以从环境中学习并通过适应来满足不断变化的需求。
参考文献
Argyris，C。（1977）。 组织中的双循环学习。 哈佛商业评论 117。
领导力和系统。 （2009）。 在W. Tate中， “寻找领导力：组织视角” （第203-223页）。 德文郡：Triarchy Press。
里士满湾（1994）。 系统动力学/系统思考：让我们继续吧。 http://www.iseesystems.com/resources/Articles/SDSTletsjustgetonwithit.pdf。 访问5/10/2016
Ryan，A.（2016年10月5日）。 如何比竞争更快地变化 。 取自Langerman.co.za：http://langerman.co.za/。访问时间：2016年5月10日
Senge，P.（1994）。 第五学科领域手册：建立学习型组织的策略和工具。 货币，双日。
斯诺登（D.Snowden）和布恩（M. Boone）（2007）。 领导者决策框架。 哈佛商业评论 ，69–75。
Thwink.org。 （2016，10 5）。 系统思维 。 取自thwink.org：http://www.thwink.org/sustain/glossary/SystemsThinking.htm访问日期：2016年5月10日
沃特世基金会。 （2016，10 05）。 图1 。 取自系统思考策略：http://watersfoundation.org/systems-thinking/systems-thinking-strategies/于2016年5月5日访问
