假设您是一位外部敏捷顾问，并被邀请来改善团队中的Scrum。 产品负责人是该部门的负责人。 我们叫他亚历克斯。 亚历克斯谈到了许多有关自组织和业务敏捷性的内容，然后在进行Sprint计划时，您会看到这个人压制团队的计划，进行微观管理，并以积极的方式避免了团队对Sprint待办事项的业务价值的质疑。 看起来亚历克斯（Alex）相信他很敏捷，但是却采取相反的做法-高度指挥与控制的行为。 那你该怎么办？
好吧，让我们谈谈并解释他在做什么错。 有人将开始与Alex的下一次会议，并提出一些改进建议。 “亚历克斯，您应该对积压项目的业务价值更加透明，让团队决定“如何”并专注于“为什么”和“什么”，并为积压中的每个要素提供明确的业务目标。”他们希望亚历克斯能够做到睁开眼睛，改变自己的行为，或者至少短时间尝试一下。 但是Alex生气了，声称您无能为力-他的部门已经有几位敏捷顾问，并且所有人都推荐相同的东西-这些都是行不通的。 “如果我拥有一支更成熟的团队，所有这些建议都可能奏效，” Alex说–“但是我的团队并不成熟，也没有动力去发展自己。 我希望您能成为最终提出一些建议的人，以改善团队的自我组织能力。“有人可以尝试不那么直接，而使用“更多的教练方法”。 尝试问亚历克斯一些问题，这将使他意识到自己应该改变。 但是，只要查询者考虑了首选答案，就很容易到达他要瞄准的地方。 亚历克斯会（有意或无意地）注意到这一点，并且您得到相同的结果：愤怒和否认。
我遇到了几个这样的Alexes（就像我们许多人一样），并花了一些时间思考在这里可以做什么。 我得出的结论是，过程驱动的方法“做到这一点，它将使您做出改变”在这种情况下将行不通，因为这种情况下，最上层的人并不认为自己是需要改变的人。 即使您可以设置一些敏捷过程（例如Scrum），您也将完全可以从上面的示例中看到：Alex一直由于微观管理，缺乏开放性和信任而破坏Scrum。 归根结底，这就是改变观念，而不仅仅是过程调整。 我在上一篇文章中已经说过，我们可以（甚至应该）研究一门应对这种变化的科学-心理学。 我从卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）那里得到了一个如何与这类客户打交道的想法。 在“咨询和心理治疗：实践中的新概念”中，他描述了一种新的咨询方法。 这种方法具有某些特征，对于成功的咨询至关重要。 罗杰斯写道：“首先是辅导员的热情和回应，使融洽成为可能，并逐渐发展成更深层的情感关系……它表达出对客户真正的兴趣并接受他作为一个人……” 。 他并不假装自己是超人的，并且没有这种参与的可能性……咨询关系的第二个特点是在表达情感方面的宽容。 通过咨询师对他的陈述的接受，完全没有任何道德或判断态度，通过遍布咨询面试的理解态度，服务对象开始意识到可以表达所有的情感和态度。 没有任何一种态度太过激进，没有内or或羞耻的感情可以带入关系。 对父亲的仇恨，对性冲动的抵触情绪，对过去行为的re悔，不喜欢寻求帮助，对治疗师的仇恨和不满，这些都可以表达出来……。 咨询关系的另一个特点是不受任何形式的压力或强迫。 熟练的辅导员不愿将自己的意愿，自己的反应或偏见插入治疗状况中。 通过在治疗中不适当地采取一种行动而不是采取另一种行动的建议，建议和压力。”通过在某些限制中运用这一特征，咨询师可以使服务对象公开表达自己的感觉和意图，并通过这样做使服务对象开放他对自己的真实感受和态度，因此能够意识到它们。 有了这种意识，客户可以决定他或她将要做什么。 这种方法还有一个方面对成功至关重要。 首先，辅导员不会强迫这种意识。 他不推客户，只是反省自己的感受。 这是至关重要的元素-因为将注意力转移到客户未准备好接受的感觉上会导致防御性否认这种感觉并削弱（甚至完全破坏）融洽的关系，从而抑制了进一步的改进。
“好” —您可能会想，“这与敏捷有什么关系？ 我们完全不会同意与客户的家庭关系或性欲！”我完全同意。 但是在部署这种方法（和这篇文章）之前，我想指出另外一个事实。 我遇到的许多敏捷主义者对命令和控制管理风格持强烈的消极态度。 当有人说“资源”，“分配任务”，“状态报告”和其他“传统管理内容”时，我们不能掩饰蔑视。 现在，让我们回到我在本文开头描述的故事，并尝试将各个问题联系起来。
亚历克斯（Alex）相信他是一个好人，现代的经理和敏捷主义者。 他可能认为这是正确的做事方式，因此鉴于他认为自己是“好经理”，因此他抑制了性格中的指挥和控制部分。 但是，一个人不能仅仅压抑一部分心态-它不可避免地会在一个人的行为中以一种或另一种方式表现出来。 因此，亚历克斯生活在不断的压力和自欺欺人之中，在压制那些信念的同时制定了自己的真实信念。 这导致他由于认知失调而感到沮丧，因此他通过外在化和转变自己的真实态度来使自己的行为合理化（因此“我是一个受命令和控制的痴迷者”变为“他们无法自我组织，因此我必须进行微观管理”）。 如果您试图迫使他接受他的指挥与控制部分，那么这样的推动会给他的“好人”自我认同带来风险，从而造成挫败感。 他还没有准备好接受他那部分，所以他的潜意识部分通过掩盖对教练的愤怒而使这种挫败感外部化。 砰! 鉴于所描述的对命令和控制管理的态度，有时无需多说-这种轻蔑在每次互动中都会生动地显示在他的脸上。
对于任何顾问，我在这里描述的情况可能是最糟糕的情况：“我邀请您更换他们”（意思是“我不是需要改变的人。请更换团队”）。 我谈到过这种情况的大多数敏捷主义者都同意，这里的成功机会几乎为零。 您不能强迫一个人改变。 但是，如果我们使用了错误的策略，推得太远和太快，该怎么办？ 罗杰斯（Rogers）所描述的无指导的咨询方法的特点是大量的客户活动，客户大部分在谈论他的问题。 辅导员的主要技巧是那些可以帮助服务对象更清楚地认识和理解其感受，态度和反应方式，并鼓励服务对象进行谈论的技巧。 辅导员项目的一半属于这些类别。 辅导员可以通过重申或阐明委托人谈话的主题内容来进一步实现这一目标。 他会经常给客户机会表达对特定主题的感受。 他不常问一些有关信息获取的具体问题。 有时他会提供与客户情况有关的信息或解释。 尽管不是经常使用的技术类型，但可以将访谈情况重新定义为主要用于客户的情况，以供自己使用。”通过足够耐心地进行此操作，而不会太快地推动客户，顾问可以帮助客户以客户的步调认识并接受客户的感受，态度和信念。 一旦客户接受有关他自己的新事实，他就可以开始处理它们。 为了做到这一点，辅导员必须有耐心，谦虚，有足够的同情心和自我意识，以免对客户的信念产生判断力。 这可能很难学习，但这是一种技能，因此可以学习。
这种方法有一个副作用，我们必须意识到。 因为只有在没有方向性并且基于客户的完全接受的情况下，拥抱才能成功，所以在客户了解其信念和信念之后，您可能会面临一个艰难的选择。 在上面的示例中，至少有两个选项。 客户可以决定改变自己，以便自己能够促进而不是抑制团队中敏捷的思维方式和实践。 或者，他可以决定接受他想要更多控制的事实，并抛弃了变得敏捷的整个想法。 这可能会对他的组织产生积极影响，因为一旦经理宣布的价值观和行为相符，客户流失率就会下降（尽管一些现有员工将离开团队）。 因此，在这种情况下，您会感觉好像在促进组织的“敏捷转换”。 我认为这两个结果都是相当积极的。 即使第二种情况并不能使该组织变得敏捷，它至少也停止了一个神话，即Scrum只是一组没有区别的仪式。 无论如何，我认为这是一个积极的变化。
如何将这种非定向的以客户为中心的咨询方法应用于敏捷咨询？ 正如我的朋友罗兰·弗莱姆（Roland Flemm）所说，首先，您需要接受适当的教育。 但是，假设您具有所需的知识和技能，那么下一步是什么？ 对我来说，这是一个悬而未决的问题。 我看到有一些限制。 首先，这不应该成为一种心理治疗。 这可以通过不断地（至少由辅导员）意识到在这样的对话中可以讨论的主题有限这一事实来实现。 幸运的是，这种方法不需要深入研究产生这种信念的心理经历，只需接受这些信念就足以成功地进行辅导。 第二个约束是进行此类咨询的实际方式。 不应将其作为试图深入人心的尝试。 实现此目标的一种可能方法是关注并真正好奇客户的感受和信念。 第三，您将需要有足够的时间进行真诚的对话，以便建立信任并帮助客户反思他对应该如何进行工作以及如何管理人员的深刻信念。 您可能会就此事达成共识（同时牢记第二个约束），以便客户准备好与您交谈。 最后但并非最不重要的一点是，要设定客户的期望，这样他就不会期望（或坚持）您提供建议并指导他如何做。 客户必须自己决定要做什么，而您可能会帮助他制定如何做的计划。
也许您已经使用了这种方法来进行敏捷转换？ 请分享您的经验。
