在我之前的文章中，我描述了经理的个人影子如何抑制组织中的敏捷转变（尽管我没有使用“影子”一词）。 在这里，我想讨论组织环境中的影子，并探讨它如何影响敏捷转型的结果。 在我的下一篇文章中，我将重点介绍与Shadow配合使用的特定工具和技术。
由CG Jung提出的“影子”概念包括一系列个人特征，这些特征被压抑并取代为无意识的行为，因为他们的不满或不可接受导致了人们的尽责。 阴影是一种隐藏的能量，对人的行为有很大的影响。 一方面，抑制情感，感觉或渴望需要大量的能量，因此，正如Jolande Jacobi在《 CJ Jung的心理学》中写道：“生活的精神和道德塔不是人的自然成长，而是用力竖起并支撑的人工脚手架，因此有在最小的重量下塌陷的危险”。 自认为是合理而冷静的人可能会突然而莫名其妙地发怒。 另一方面，暗影通过我们无意识的图像在他人身上的投射来表达自己。 通过这样做，我们在道德上会粉饰自己，但这会影响我们与他人的关系。
影子不仅存在于个人层面，而且也存在于集体层面，因此我们不仅拥有个人影子，而且拥有集体影子，它在人际关系和群体间关系中发挥作用。 RB Denhardt在他的《组织的阴影中》一书中使用了“阴影”概念来描述与我们在组织级别可以看到的上述类型的问题。 由于管理层表现出对特定价值观，管理实践和态度的偏爱这一事实，组织影子出现了，并以组织感知他人和自身的方式体现出来。
影子本身的出现是个人或组织形成的必然产物。 为了采取行动，一个人必须决定行动的过程，因此有些行动变得可取而另一些则不然； 我们会在影响目标，价值观和他人（家人，朋友和社会）设定的约束的情况下进行此操作。 在组织中，管理者通过偏爱特定的价值观，实践和能量来创建影子。 Shadow体现在工作的组织方式，业务策略的定义方式以及组织本身的结构中。
例如，一个取代其压制异议意愿的组织将创建组织阴影，该组织阴影将以两种方式表现出来。 首先，通过将这种愿望投射到其他组织和个人上（有或没有任何证据支持这一点）。 其次，组织内部不合理，不可预测的暴政爆发。 我们可以在安东尼·桑普森（Antony Sampson）在“主权国家：国际电话和电报的秘密历史”中描述的ITT公司的故事中看到这样的例子。 一家无所不能的控制企业集团，每个人都沉迷于创造利润的公司，利用“自由正在四处消亡”的言论来证明其不道德行为的正当性，从贿赂到破坏智利的民选政府（与中央情报局一起） 。 一家在公司内部和工作国家都压制自由的公司将自己定位为自由斗士。
组织阴影是在其所有成员的纠缠相互作用中创建的。 为了了解它如何工作，让我们以经理为例-下属关系。 想象一下，一个经理渴望获得权力，但是却压制了这种不道德的愿望，将其取代在他的个人影子中。 然后，他可以在下属身上预测自己的弱点和不成熟之处，并以此为自己的专制行动辩护。 具有这种预测的下属可以变得依赖和被动（皮格马利翁效应），从而取代了他们在个人影子中对自治的渴望。 以这种方式，组织影子出现了，并受到了所有成员的滋养。
在不破坏人格（或组织）的前提下，无法消除阴影，但可以对其进行探索和吸收。 阴影的同化使个人在心理上更加平衡。 它允许一个人控制他或她的影子的同化方面（或准备对策，以防这些方面失控）。 在需要这种行为的情况下（例如，将愤怒作为Shadw的一部分，一个人可以避免可能激起他的愤怒的情况，但他也可以让他的愤怒控制住）受到攻击并必须进行反击）。 阴影吸收需要艰苦的工作，并且通常是一个痛苦的过程。 影子是潜意识的一部分，这一事实使情况变得复杂，因此一个人从定义上就没有意识到这一点。 人们可以专注于阴影的表现形式（例如投影），但是通常不清楚阴影的哪一部分会产生这些表现形式。
组织影子的吸收甚至更加复杂，因为它只能在单个级别上完成； 个人必须对个人影子和集体影子负责。 这需要大量反思，而在专注于行动的组织中，这尤其困难。 这也需要勇气，因为阴影的同化可以解决问题，但是会产生不同种类的新问题。 荣格（CG Jung）在《心灵的结构和动力学》中写道：“如果您想象一个勇敢地撤回所有这些预测的人，那么您就会得到一个意识到相当大阴影的人。 这样的人使自己陷入新的问题和冲突中。 他已经成为一个严重的问题，因为他无法说他们这样做，或者他们错了，必须与之抗争……。 这样的人知道世间有什么毛病都是他自己，如果他只学会对付自己的影子，那么他就为世界做了一件真正的事情。 他成功地承担了当今巨大，尚未解决的巨大社会问题的最小一部分。”
由于吸收个人影子需要重组人格，因此吸收组织影子需要重组组织。 可能会导致受到这些变化影响的人们的抵制。 在这种情况下，尚未准备好吸收组织影子（及其个人影子）的组织成员也会反抗并遭受这种对自己和组织的新观点的困扰。
但是，这种同化对组织是有益的。 首先，我们可以确定，任何组织变革都将纠正实际的不足，而不是着眼于预测。 其次，与“个人影子”一样，一旦我们意识到组织“人格”的各个方面，我们就可以控制或计划针对那些破坏性或阻碍组织实现其目标的方面的对策。 或者，我们可以在要求这种行为的情况下使用这些方面。第三，它将创建一种无争议的（或至少没有争议的）文化，因此组织的成员将较少遭受陈述与陈述之间不一致引起的压力表演出来。
那么，所有这些与敏捷有什么关系？ 敏捷转型（如任何组织变革）旨在解决一些问题。 但是，如果组织及其经理对自己视而不见，则解决这些问题的任何尝试都是无效的，也没有任何可能性，因此无法解决此问题。 如果您打算改变一种幻觉，那么您将得到一种改变的幻觉。 在最好的情况下，它可以改变问题的某些部分，但可以创建许多新的问题。 （我不是在谈论组织已经“几乎是敏捷”的罕见情况。在这种情况下，敏捷转型显然可以很好地发挥作用。）这给经理们以责任，他们定义了组织行动来面对自己的影子。 （这给领导这种转变的人（例如敏捷教练）面对和吸收“个人阴影”带来了更高的责任。）
为了使组织了解其影子方面，可以使用隐喻，仪式和故事。 许多研究人员指出，隐喻分析是揭示组织生活的社会现实的重要工具，可以让人们以不同的视角看待组织。 但是，这有一些局限性。 鲍尔斯（M. Bowles）在他的论文《认识组织的深层结构》中指出：“……隐喻分析虽然是协助管理人员解释深层结构的潜在强大工具，但它通常还没有成熟。”要克服这种局限性，管理人员可以寻求帮助。敏捷教练（假设自称是敏捷教练的人已经足够成熟，并且成功地吸收了他或她的个人影子）。
面对影子是在个人和组织层面实现自我知识的第一步。 下一步是接受阴影，这一步要求更高。 即使在个人层面上，面对影子也可能会非常痛苦，以至于迫使个人退回到幻象的庇护所。 组织影子的整合可能会变得更加困难。 但是，如果不这样做，任何组织变革都将重点放在幻想上，而不是现实上，因此它将无法实现其目标。 因此，向组织影子的吸收成为管理者和整个组织敏捷转型的关键部分。
