更好的组织决策

组织中决策的动力因您所在公司的类型而有很大差异。 如果您是刚起步的公司,那么快速决策通常更有价值,而将产品推向市场则是组织的主要推动力。 实际上,公司很可能没有足够的钱来对决策的复杂性进行彻底的研究。 但是,较大的组织可能希望在决策过程中进行更多投资。 它在产品,客户群等方面投入了更多的资金,因此有更多的风险。 再说一次,花费在决策上的时间可能只是由于需要CYA或惯性。 不管它是什么,通过启动眼镜观察它,事情似乎常常以冰川的速度运动。

您花时间思考,研究和测试决策的时间越短,理解自己的偏见就越重要。
偏见通常会以不利的方式影响我们做出决定的方式。

这些偏差在组织的日常运营中都会浮出水面。
例如,发现招募人员偏爱与自己相似的人,他们将“通过机场测试”。

以相同的方式

  • 偏见会阻止您评估与您的观点相矛盾的证据
  • 聚类错觉会让您识别数据模式并高估它们的重要性
  • 连词谬误会让您相信,特殊情况比一般情况更可能发生。

这些只是一些以字母“ C”开头的决策偏见。 已经发现并彻底研究了一大堆偏差。 可怕的是,我们知道它们,我们甚至可能已经研究了它们。 但是,当我们需要一次又一次地做出决定时,我们就会成为他们的牺牲品。

然后,是我最喜欢的Dunning-Kruger效果 。 它使未装备的决策充满确定性,并使主题专家不断怀疑自己的能力。 我猜想“ 知识负担”或“ 诅咒”对我们的影响比我们想象的要强。


那么,您如何应对这些偏见及其对决策能力的影响?

一种方法是考虑一下您的想法 ,非常重要-我知道。 您需要这样做,以便能够识别出不足之处。 我建议为您提供支持的两个工具可以同时使用:

  • 积极反思 ,我完全赞同我们“不从经验中学习,而是从对经验中学习”的观点。 反思是我们分析和产生新见解的机制。 您会观察到以前的经验,并具有抽象和概念化的能力,可以帮助您改进将来的决策。
  • 决策记录和审查(反映)。 从学习的角度记录决策。 了解它所包含的内容,然后仔细考虑它的优点。

拥有一个决策框架,一个用于识别做出良好决策的要素的过程,应该可以帮助您避免招募某人,因为您认为自己会喜欢被他们困在机场中。 但是,因为她/他是实现组织目标的最佳人选。

该框架至少应支持您需要反复做出的决定,例如为不同的角色而招募的人。 但是,一个设计良好的系统也应该迫使您多考虑一些事情,即使这是临时性的决定,例如您的初创企业应该使用哪种金融服务公司。

决策框架可能包括的内容包括:

  • 明确,客观的问题定义。 确保我们了解眼前的问题。
  • 风险评估。 有什么风险? 了解是否确实需要立即做出决定,或者是否可以将其推迟。
  • 决定是可逆的吗? 如果我们走了一条路,那么我们可以走多远,而仍然无法做出决定,而是选择一条替代路线。 这应该表明您可以以多快的速度做出特定决定。
  • 决策标准。 我们判断决策所依据的标准。 我们对不同的标准给予不同的权重吗?
  • 潜在选项 ,是可供我们使用或可以使用的选项列表。
  • 潜在的结果 ,与了解潜在风险相关
  • 行动 –做出决定并记录下来。
  • 审查决定 。 如上所述,随着时间的流逝思考决策,可以帮助您学习并做出更好的决策。 在做出决定后的6个月内,我会提出任意建议进行审核。 但这显然取决于决定。

丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)和阿莫斯·特维尔斯基(Amos Tversky)在判断和决策制定中所做的研究*最终描述了两种思想体系。

  • 系统1,它是冲动的,快速的,情绪化的和无意识的。
  • 系统2,考虑周到,缓慢,逻辑且省力。

所有决策过程中的风险在于,我们陷入了系统1轻松思考的一边。 制定决策流程会迫使您客观,系统地,努力地工作。 邀请系统2帮助您做出决定。

最糟糕的是,制定决策流程会使您意识到自己已经做出了有意识的决策,而不是花精力进行决策。

* Kahneman和Tversky还对启发式方法和偏见进行了非常有趣的研究。 卡纳曼的作品“快速思考与缓慢思考”描述了他们的集体工作。 我非常喜欢那本书,因此我有音频,Kindle和纸质版本。