如何举办一个小型的问题框架研讨会?

几个月前,DevOps公司要求我们将其称为“ DevOps X”,以举办一个小型问题框架研讨会,以帮助他们更加清晰地了解其业务需求并就改变其业务模式做出决策。 我们只有几个小时的面对面会议,因此我们需要以最少的准备使这次会议有价值。 实际上,这次会议是项目范围界定会议。

为了获得最大的效率,我们决定同等对待两个观点:

  • 一小时探索业务需求。
  • 一个小时来体会“ DevOps X”的客户问题。

我们围绕此目标起草了一个迷你的“问题框架”研讨会议程:发现商机并确定是否值得投资。

在这次会议上,“ DevOps X”团队由三人组成:Jim(CTO),Carla(业务开发人员)和Simon(开发团队负责人),我们Design Sprint Academy担当了主持人的角色。

研讨会议程

1.超级英雄

时间 :10分钟

原因:发现优势并强调人与人之间的相似之处。

怎么样:

  • 2分钟画一个超级英雄或超级大国。
  • 每个人8分钟,向团队介绍自己作为超级英雄。

为了开始对话,我们所有人都使用Superhero破冰船进行自我介绍。 我们喜欢此练习,因为它使我们的思维方式从当前状态转变为专注于未来的潜在积极状态。 即使这可能完全是虚构的,它也有助于发现我们之间的相似之处。 例如,在不到10分钟的时间里,我们可以发现谁是拥有所有疯狂想法的人,谁是使他们切实可行的人,以及谁在进行所有深入思考和分析的人。 它还可以帮助我们作为主持人将角色和优势映射到会议室中的人员。 从展示的超级英雄图纸中,我们了解了谁是双脑,超级分析和有远见的人(又名CTO Jim),谁是最友好的表情符号,随时可以联系和分享故事的人(又名Carla-业务开发人员)以及谁是多任务章鱼,昨天准备好组织一切! (又称团队负责人Simon)。

2.业务需求是什么?

时间: 10分钟

原因:获取特定答案,并使每个人都满足相同的需求。

怎么样:

  • 4分钟个人头脑风暴
  • 4分钟抽象阶梯
  • 2分钟亲和力映射

我们想清楚地了解他们当前的业务需求,因此我们请“ DevOps X”团队中的每个人写下他们对问题的答案:

您的业​​务需求是什么?

说起来容易做起来难。 正如我们预期的那样,每个人对业务问题都有不同的看法。 首席技术官吉姆用一种更加哲学的方式回答了这个问题:“超越专业术语的数字化转型”,“实现转型”,“授权”,“希望”; 业务发展人员Carla回答:“让无聊的公司变得更聪明”,“分享默认知识”,“组织康复”,“通过节省客户的时间和金钱来创造价值”,而团队负责人Simon则回答:“启用开发团队拥有对工作的真正所有权”,“采用新技术”,“提高技能的开发人员”,“使公司通过冗余DevOps角色来节省成本”。

我们邀请所有人大声朗读他们的笔记,同时将它们排列在“抽象混凝土”轴上。 在不到3分钟的时间内,我们可以看到非常抽象的问题定义以及非常具体的定义。 您可能已经猜到了,我们对具体答案很感兴趣,因此我们要求团队根据它们的相似性对所有具体答案进行归类,并以每个人都同意的业务需求声明来结束本练习:

我们需要利益相关者的支持,以通过专注于提高开发团队技能的独特计划在其组织内实施DevOps。

3.我们尝试了什么?

时间 :30分钟

为什么: 让每个人分享他们所知道的,以强调哪些有效,哪些无效。

怎么样:

  • 9分钟个人头脑风暴
  • 20分钟亲和力映射

在了解了当前的需求之后,我们希望对过去有一个很好的了解,以便我们知道要避免的错误,将来要面对的挑战以及最重要的是以前的工作。

为了探索“ DevOps X”的历史,我们向团队询问了三个问题:

他们尝试了哪些步骤和动作?

什么是小小的胜利?

他们面临什么挑战?

每个人都默默地回答每个问题,每个便签一个想法。

在开始的9分钟(每个问题3分钟)结束后,我们要求每个人阅读他们对该小组其余部分的回答,并在墙上的3列网格中整理笔记:行动/成功/障碍。

我们根据以前的工作创建了一个小型报告,重点介绍了哪些有效,哪些无效以及哪些可能阻止我们将来取得成功。 在此过程的这一点上,我们仅需要此概述。

4.您想实现什么?

时间: 10分钟

原因:使团队朝着同一方向发展,使CTO的愿景对团队切实可见。

怎么样:

  • 3分钟个人头脑风暴
  • 6分钟抽象阶梯化
  • 1分钟投票

在了解了当下的迫切需求和过去的挑战之后,我们终于准备好定义未来。 因此,我们要求团队在每个粘滞便笺中静默地单独回答这个问题:

您想实现什么?

再次,答案是多种多样的,范围很广:“整体方法”,“以人为本”,“快乐的员工”,“改善产品”,“数字化转型卡特尔”,“ $$$卖得更多”,“突破咨询模式”,例如:“统一的营销策略”,“吸引C级高管以扩展我们的产品”,“ DevOps Org产品集成套件”,“了解内部营销渠道”。

我们邀请所有人大声朗读它们,并将注释放在“抽象混凝土”标度上。

团队专注于阶梯的具体部分,并投票决定了他们的最高目标(每人一个点)。 点投票活动产生了一个热点图,突出了团队想要走的方向,对于作为外部顾问的我们来说,这足以作为了解项目目的的指标。

5.休息

时间: 10分钟

6.谁受此问题影响?

时间: 15分钟

原因 :同情客户,改变观点并达成共识。

如何

  • 5分钟个人头脑风暴
  • 5分钟原始人格
  • 5分钟讨论

我们需要休息一下,以便适应本次研讨会的歧义,了解客户/客户,即受“假定问题”影响的人。 您可能会认为这很容易,但是根据我们作为外部推动者运行数十个问题框架和设计sprint研讨会的经验,这部分特别困难,充满偏见和假设,因为人们实际上对他们的客户并不了解。 因此,我们作为促进者的目标是学习“ DevOps X”知道的知识,最重要的是学习他们不知道的知识。

我们使用Proto-Persona模板来绘制我们对客户的了解或假设,在这种情况下,是一家合作组织的首席执行官,该公司管理着20多个不同的垂直行业,拥有超过10年的经验,他们一直在尝试进行数字化转型超过五年。 要了解有关他/她的更多信息,我们请“ DevOps X”团队针对网格的每个象限分别集思广益:

  • 相关客层
  • 挑战性
  • 行为举止
  • 目标

然后,我们要求每个人都选择他们知道是有效事实的记录,并与小组分享。

在所有人都对事实达成一致之后,我们邀请他们在其猜测或假设上打上“ A”,并将其添加到地图中。 原始角色现在变成了70%的“ A”标记。 这些清晰的视觉效果有助于团队了解他们对客户不了解的地方。

7.他们今天如何实现目标?

时间: 15分钟

原因:找出障碍,痛点和最终机会。

怎么样

  • 评书
  • 用户旅程图

充分意识到我们现在正在使用假设进行研究,因此我们继续执行CEO的旅程图。 我们想了解首席执行官今天如何转变组织,可见的行动和行为,哪些挑战和障碍正在阻碍其前进。

幸运的是,“ DevOps X”的业务开发人员Carla最近召开了一次客户会议,并能够为此次练习带来一些宝贵的见解。 因此,我们要求她分享她所知道的内容,并在她讲话时绘制她的故事。 每张便条纸代表着我们CEO旅程的一步。

我们还给团队分配了任务,以便在粉红色粘滞便笺上捕捉到每一个痛苦,抱怨,挑战,他们会听到并定位在地图上相应的步骤上。 在不到10分钟的时间里,我们就准备好了地图,其中一些区域比其他区域填充了更多的粉色便签。 我们还注意到,团队在与客户分享相同理解的同时,也有一个A-HA时刻。

8.高分子量

时间 :10分钟

原因:找不到机会并激发想法。

怎么样:

  • 1分钟内查看所有内容
  • 5分钟个人头脑风暴
  • 4分钟修改并投票

我们需要将所有内容整合在一起,这意味着DevOps X业务需要获得利益相关者的支持,以通过他们的计划实施变更,同时也要面对CEO在进行数字化转型过程中面临的实际障碍和痛苦。 为此,我们使用了HMW作为机会寻找的工具。

我们要求团队审查其目标以及客户的痛点,并将见解转化为问题。 他们最终创建了HMW,例如:“ HMW创造了合理的配方?”,“ HMW让他们感觉到他们对转型的控制吗?”,“ HMW能否迅速获胜?”,“ HMW将其定位为产品是公司?”。

他们对在HMW的帮助下可以实现可视化的所有不同可能性和未来解决方案感到非常兴奋,但与此同时,这种可视化触发了重要的A-HA时刻。 这些挑战远远超出了公司的能力范围。 “ DevOps X”没有经验,不够成熟或没有正确的技能来解决客户数字化转型过程中的主要痛点。 因此,这些HMW变成了很大的挑战,其中一些等待通过Design Sprint克服。

总结问题框架

希望您将使用此公式与组织中的相关主要利益相关者进行有效的决策会议。 但是,为期2小时的框架研讨会与由用户研究和真实数据支持的为期1天的框架研讨会相距甚远。 不要将此视为一次事件,而更像是对话的开始。

我们通常会在任何设计冲刺之前两周举办“问题框架”研讨会,以确保我们能够解决正确的问题,招募有能力的冲刺团队,专注于正确的目标用户,最重要的是,我们拥有关键的利益相关者的支持。 Design Sprint 3.0框架的第0阶段。

要深入研究问题框架 ,请参加我们在柏林,伦敦或纽约的公共研讨会之一。