隐式决定

决定,决定,决定。 他们也可能会占用经理的大部分时间。 周围有很多:好,坏,无动于衷,延迟,出色,恐惧,急切期望,打折等等。 尽管有时不受欢迎,但商业星球上的决策比比皆是,并且为各种各样的各种级别的经理和行政人员提供了支持。 从涉及落在董事会桌上的转型交易的决定到电视频道的决定或新广告活动的电视广告时段的持续时间。 购买新的会计系统,投资新的制造工厂,招募新的VP Research&Development只是我们不断需要做出的一系列决策的几个例子。 它们的性质,重要性或紧迫性往往会有所不同,但是它们将具有一个共同的特征-它们往往会伴随着随行人员,决策过程的随行人员和决策参与者。 随行人员的人数和组成显然是决定权重及其潜在影响的函数,无论是否需要。 内部或外部的任何部门,分析师和专家的数量都会越来越多,所涉及的风险也越来越大。 报告,演示文稿会议和迭代循环的数量也将反映做出掩盖其决策的胃口。 在其他条件相同的情况下,决策者的冒险态度会扩大随行人员的规模,并延长孕期。 但是,即使是一个冒险的执行官做出的一个相当小的决定,也往往伴随着一个过程,尽管它的形式简化了,而且持续时间有限。 然后,做出的决定不会伴随任何随行人员。 这仅仅是因为赌注很低,赌注数量巨大,如果采用更少或更多的正式程序来达成赌注,那将是不切实际或完全有害的。 可能是这种情况要求立即作出反应,因此,任何审议都必须紧紧抓住我们可以利用的瞬间。 除其他情况外,决策者的心态(冲动性)与足够的自治权相结合将导致决策丧失过程随行人员。 多年来,我尝试回顾决策过程,发现了不属于这两大类的决策。…

Norm Kerth的安全调查

在2001年,由经验丰富的软件从业者,Gerald Weinberg的同事,以及被称为Retrospectives的实践的负责人Norm Kerth出版了一本绿色的小书。 Norm的书称为《项目回顾:团队审查手册》。 由该领域的真正专家撰写的关于如何帮助团队从他们的经验中学习的知识的金矿。 在过去的几年中,我看过以Norm的安全调查为特色的博客和幻灯片,但它们通常不归功于Norm。 这些作者很可能根本不知道这种有价值的技术的起源。 因此,本文旨在使我们回到这一宝贵想法的源头,并在此过程中尊重Norm。 “安全调查”实际上是4步“安全检查”中的第2步,Norm与团队一起进行安全性检查,然后再进行项目结束回顾。 值得注意的是,随着轻量级软件开发方法(例如,极限编程)在1990年代末和2000年代初的普及以及Norm Kerth的Retrospectives书(2001年出版)的流行,许多敏捷从业人员开始在迭代结束(又名sprint)。 我在为意大利撒丁岛举行的XP2001会议撰写的一篇论文中简要记录了这种“迭代回顾”的做法(请参阅持续学习)。 那么,Norm的安全调查是什么? 规范建议您在回顾开始之前先调查一下人们的安全感。 他建议,回顾性协调人应该承认,在房间里有经理的情况下,人们可能会感到说话不安全,因此,匿名测量房间的安全水平是有帮助的。 这是Norm描述他如何做到的方式: 通过无记名投票,以1到5的评分等级对安全进行投票,其中“ 5”表示“嘿,没问题,我会说什么。”表决结果为“…

不要问为什么? 问什么?

因此它没有用,我们表现不佳。 我们无法交付预算,我们失去了夺取市场份额的机会,最近的系统实施只能说是一场无情的灾难。 尽管我们勇敢的面孔或手指交叉,我们还是不得不承认我们失败了。 接下来是什么? 审查员应提供什么样的反馈? “为什么”的问题使愤怒的公牛的残暴和巴甫洛夫流涎的狗的一致性使自己陷入了审问者的舌头。 强烈的愤怒激起了了解失败背后原因的强烈渴望。 我们人类似乎对这种“为什么”有着无法满足的胃口。 巴甫洛夫犬的这种普遍反射得到了据称居住在我们耳朵之间的精巧理性动物的证明支持:“你应该问为什么” —声称有必要将失败背后的原因确定为有效应对的必要组成部分。 因此,该参数的“坚如磐石的逻辑”如下运行: •我们认识到失败; •我们要采取纠正措施; •我们需要知道应该采取什么纠正措施; •我们确定有效纠正措施的唯一方法是确定该纠正措施的目标; 否则,我们只会在黑暗中绊倒; •以上所有内容都由普通知识的防弹壳包围,例如“那些没有从错误中汲取教训的人注定要重蹈覆辙”(用我的舌头抚摸着我,我会提出另一种有抱负智慧的想法:坚持提出“为什么”的问题来思考,除了从防御性自我欺骗中学习之外,将不支持任何学习。 提出这一论点的顺序似乎很有说服力。…