敏捷教练可以从心理学家那里学到什么

我最近一直在考虑流行的敏捷框架和敏捷转换方法。 在我看来,它们太机械化了,这在我看来是许多转换失败的原因之一。 在我以前的文章中,我写到了一些情况,这些变化会导致组织过度痛苦,从而导致拒绝新流程(或将其转变为某种狂热的产品)。 成功的敏捷转型意味着文化,思维方式和行为方式的改变。 心理学在相当长的时间内解决了相同的问题(具有不同的目标和条件),因此它可能有一些我们可以适应变革目的的东西。 卡尔·罗杰斯(Carl Rogers)(他是20世纪最有影响力的心理学家之一)在其著作《咨询和心理治疗:实践中的新概念》中提出了一系列问题,咨询师应考虑与在选择适当治疗方法中起关键作用的服务对象一起工作。 稍加修改,就可以在敏捷转换的背景下使用此问题来确定更改方法。 客户承受压力吗? “明智的临床医生将首先提出的一项意见是服务对象处于紧张或压力状态的程度。”-罗杰斯写道,-“只有在出现一定程度的心理困扰时,咨询才能有所帮助因不平衡而产生。” 这适用于转化吗? 绝对可以。 如果组织中的人对事物的方式感到满意,则将更改视为某种不良的干扰。 这将对变化产生非常强烈的抵抗力,使其几乎不可能。 但是,如果人们觉得事情并没有像他们想要的那样,那么如果他们觉得必须做一些不同的事情-这种压力之王可以提供足够的痛苦,这将证明改变本身带来的压力是合理的。 “基本上,这种情况的最准确的表述似乎是,在进行有效的辅导之前,与寻求解决方案的痛苦和压力相比,这些相互矛盾的愿望和要求所造成的紧张必须使个人更加痛苦。这就是为什么管理学者和聪明的高管强调在开始变革时培养紧迫感和不满感的重要性。 不满和紧迫感给证明(甚至使人们希望)变化的痛苦辩解所需要的压力。 客户能否应付自己的处境?…

简单的观念转变已被证明可以将无效率的团队转变为高效的组织

我的工作是提高团队效率。 我是全球约一百名Scrum联盟认证的企业教练(CEC)之一。 在过去的10年中,我为数十家公司的团队提供了咨询和培训,其中包括PayPal,State Street,edX,Carbonite和许多其他企业。 这些不是小团队。 在许多情况下,我正在努力解决系统性问题,这些问题可能会影响到组织中影响数百个不同团队成员的各层。 在过去的十年中,如果我学到了一件事,那就是如何使团队更有效,更透明,更有生产力和更了解,那就是: 您必须整合“指导”心态。 使生产效率低下的团队转变为高效组织的关键思维转变是使组织内的每个领导者从成为“有答案的人”转变为帮助他人解决自己的问题,通过解决方案进行思考并相信的人本身(许多公司未能完全解决)。 这意味着,作为一名敏捷教练,我的工作不是进入一个组织并“向人们提供答案”。这是使他们承担责任并帮助他们以更具可扩展性的方式开始应对系统性挑战。 当然,不同的人将以不同的速度经历这个过程,最终将导致自我意识,谦卑,同理心,对他人的关心等不同层次的结果。 他们还将对I和Potato帮助人们采用的实际工具有自己的理解。 这就是为什么我通常的观点是试图让组织中的每个人都有机会接触和实践这些转变-因为董事会中的人员越多,长期集成这些工具的可能性就越大。 现在,总会有人说:“只要给我答案,”或“我只需要告诉其他人该怎么做。”但是,从长远来看,成功的绝大多数团队都是可以“买入”到以下观念转变: 1)尊重您的团队作为专家 我们从小就被教导说,如果我们不知道什么,我们会问父母。 一旦我们成年,对权力的延缓就会延续到我们的工作生活中。 如果我们不知道如何解决问题(或者我们自己没有解决问题的权限),我们会问老板。…

当暗影覆盖敏捷

在我之前的文章中,我描述了经理的个人影子如何抑制组织中的敏捷转变(尽管我没有使用“影子”一词)。 在这里,我想讨论组织环境中的影子,并探讨它如何影响敏捷转型的结果。 在我的下一篇文章中,我将重点介绍与Shadow配合使用的特定工具和技术。 由CG Jung提出的“影子”概念包括一系列个人特征,这些特征被压抑并取代为无意识的行为,因为他们的不满或不可接受导致了人们的尽责。 阴影是一种隐藏的能量,对人的行为有很大的影响。 一方面,抑制情感,感觉或渴望需要大量的能量,因此,正如Jolande Jacobi在《 CJ Jung的心理学》中写道:“生活的精神和道德塔不是人的自然成长,而是用力竖起并支撑的人工脚手架,因此有在最小的重量下塌陷的危险”。 自认为是合理而冷静的人可能会突然而莫名其妙地发怒。 另一方面,暗影通过我们无意识的图像在他人身上的投射来表达自己。 通过这样做,我们在道德上会粉饰自己,但这会影响我们与他人的关系。 影子不仅存在于个人层面,而且也存在于集体层面,因此我们不仅拥有个人影子,而且拥有集体影子,它在人际关系和群体间关系中发挥作用。 RB Denhardt在他的《组织的阴影中》一书中使用了“阴影”概念来描述与我们在组织级别可以看到的上述类型的问题。 由于管理层表现出对特定价值观,管理实践和态度的偏爱这一事实,组织影子出现了,并以组织感知他人和自身的方式体现出来。 影子本身的出现是个人或组织形成的必然产物。…

在组织变革中使用认知概念图

我想在深入探讨之前要强调的事实是,为了使用形成心理学的工具和技术,人们必须首先了解自己并梳理自己。 正如乔丹·彼得森(Jordan B. Peterson)所说,在批评这个词之前,请让您的房子井井有条。 这可能需要大量工作,并且需要时间,但是这是成功使用这些工具的必要前提。 否则,您很有可能不去研究人的心理,而会打自己的龙。 因此,我将在那篇文章中讨论的工具不是一些快速修复方法。 但是我希望这些工具可以帮助我们在复杂的情况下前进。 毕竟,作为敏捷教练,我们的目标是改变组织文化和人们的思维方式,因此心理学似乎是一门好事。 我们知道,抵抗变化的可能来源之一是一些无意识的反应。 但是我们该如何应对呢? 而且,更确切地说,我们如何才能理解这种抵制的根源是什么,以便我们可以更具体地解决它? 在这篇文章中,我想讨论一下认知行为疗法(CBT)的一些工具。 让我们从CBT的一些基础开始。 CBT的核心概念是认知模型。 根据该模型,一个人对给定情况的反应(情感,行为和身体)并不是该情况的产物。 相反,反应是基于一个人在给定情况下的一些自动想法。 让我们考虑一个示例,当敏捷教练建议使用看板来可视化和管理工作流时,可能会有不同的反应:…