不要问为什么? 问什么?

因此它没有用,我们表现不佳。 我们无法交付预算,我们失去了夺取市场份额的机会,最近的系统实施只能说是一场无情的灾难。 尽管我们勇敢的面孔或手指交叉,我们还是不得不承认我们失败了。 接下来是什么? 审查员应提供什么样的反馈? “为什么”的问题使愤怒的公牛的残暴和巴甫洛夫流涎的狗的一致性使自己陷入了审问者的舌头。 强烈的愤怒激起了了解失败背后原因的强烈渴望。 我们人类似乎对这种“为什么”有着无法满足的胃口。 巴甫洛夫犬的这种普遍反射得到了据称居住在我们耳朵之间的精巧理性动物的证明支持:“你应该问为什么” —声称有必要将失败背后的原因确定为有效应对的必要组成部分。 因此,该参数的“坚如磐石的逻辑”如下运行: •我们认识到失败; •我们要采取纠正措施; •我们需要知道应该采取什么纠正措施; •我们确定有效纠正措施的唯一方法是确定该纠正措施的目标; 否则,我们只会在黑暗中绊倒; •以上所有内容都由普通知识的防弹壳包围,例如“那些没有从错误中汲取教训的人注定要重蹈覆辙”(用我的舌头抚摸着我,我会提出另一种有抱负智慧的想法:坚持提出“为什么”的问题来思考,除了从防御性自我欺骗中学习之外,将不支持任何学习。 提出这一论点的顺序似乎很有说服力。…

脉搏,有什么意义?

Pulse是专业人士的决策引擎。 那是什么意思呢? 好吧,对于那些感兴趣的人(但实际上更多的是我们可以使我们的思想具体化:),这是我们为何开始Pulse的快速阅读。 我认为联系想法的最佳方法是讲故事,所以这里有些启发了我们。 乔,记者的故事 乔是一位博客作者,他正在撰写一篇涉及警察的枪支相关事件的文章。 尽管他通过与警察的访谈设法获得了一些报价,但他希望在尽可能多的警察中就一些问题达成共识。 他拿出电话,在美国各地派出了1000名警员,并在几个小时内收到了他正在寻找的回复。 他按州,年龄和其他一些有趣的维度对结果进行细分,将数据添加到他的文章中,然后发布点击数。 产品经理Ash的故事 Ash是一家初创公司的产品经理。 她的产品希望为具有远程团队的大型企业的员工引入一个VR工作区。 尽管她有一些早期采用者可以学习,但她需要知道团队有限的资源(成功制定营销和销售策略)的目标(行业/地理/预算)。 她向1,000名CIO致以脉冲,以了解他们试用VR工作区的食欲和预算。 几个小时后,Pulse的一份报告告诉她,金融服务CIO更愿意尝试VR,并且相对于其他行业,他们的预算更多。 人力资源经理兰斯(Lance)的故事 Lance是一家大型组织的人事经理。 他准备与工程部门的同事会面,后者希望预算在团队中再雇用10名数据科学家。…

试图复制阿里利的锚定偏见

我记得最早对研究人类行为感兴趣的一次是观看PBS纪录片《金钱之上的思想》。 电影中有许多经济学家和心理学家,他们在争论人们是否像人类计算器那样做出理性的经济决策,还是心理干预是否使人们偏离了基本的经济理论。 在丹·阿里利(Dan Ariely)的一项实验中,芝加哥大学的学生在写下其社会安全号码的后两位数字后,被要求竞标一瓶葡萄酒。 SSN与葡萄酒的价值没有关系,也没有真正为学生提供改变其葡萄酒评估的任何理由,但是,瞧瞧,SSN较高(最后两位数字)的学生出价要比数字较低的学生更高。 最近对大量葡萄酒的记忆使学生在评估一瓶葡萄酒时想到了许多数字。 最近获得诺贝尔奖的理查德·泰勒(Richard Thaler)在电影的采访中描述了结果: “这是锚定的很好例证。 人们被固定在给定的号码上,即使他们是随机构造的,也就是他们的社会保险号码的后两位。 这是几乎不可抗拒的力量。” 我想看看我所授课的学生在同students评估中的表现是否相同。 为期10周的课程由大会主持,每周两次在线两次,每次两个小时。 在全班的三个时间点,学生们互相介绍数据分析项目,并通过调查互相提供反馈。 在最近的课程中,我在学生调查表中添加了固定的皱纹。 对于每个项目评估,要求学生 重述他们正在评估的论点 提供反馈意见,说明有说服力的方面以及可以改进的论点。…