当与软件工程团队同步时，我几乎可以保证谈论的话题之一就是Dunning-Krueger效应。 通常情况下，这是开玩笑的形式，我们大家都会笑，但是，朝着严格的招聘过程迈进也是一件好事，这有助于规避我们的认知偏见。
新闻快讯：如果您是人类，就会有认知偏见。 丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他的著作《思考，快速和缓慢》中描述了各种认知偏见，以及它们如何影响我们的决策过程。 认知偏见会对您的招聘决策产生负面影响也就不足为奇了。
Dunning-Kruger效应的基本要点是，学习曲线较早的人不知道自己不知道的东西，不知道如何与该领域的其他人一起自我评估自己的技能，并且通常会夸大其词他们的能力。 随着时间的推移和不断的学习，大多数人会自我认识到他们以前的技能不足。 后续研究表明，自恋者错误地宣称自己具有很高的阅读能力，而外向的人通常会高估自己的能力。 DK效应出现在认为自己知道自己在做什么的两个面试官和不完全胜任所应聘角色的候选人中。
您如何克服面试过程中的认知偏见？ 使用严格的评估过程（包括候选人记分卡），并请团队中的几个人提供其他观点。 请注意，所需的严谨性涉及评估面试中指示的绩效与长期的成功衡量标准，例如90天，180天和一年后的员工绩效，以及各个团队和整个公司的年化离职率。 此外，您还应该对照这些绩效评估来跟踪录用/不录用决定，以跟踪团队成员的总体面试表现。
从头开始，面试过程必须是结构化的流程，从职位描述到摘要评估。 如果每个人都知道您在招聘什么，并且过程会评估这些属性，那么决策过程中的认知偏差就会大大减少。
以下是结构化面试过程的基本要素：
- 陈述的组织价值观和使命
- 职位描述
- 候选人记分卡
- 一套与您的团队和产品紧密相关的技术问题
- 定义面试循环
- 统一的候选人决定程序
由于这篇文章是关于评估候选人的，因此我们将注意力集中在两个评估项目，候选人计分卡和最终候选人决策过程上。
候选人计分卡是由Paul Meehl最初完成的工作演变而来的，并由Daniel Kahneman为以色列军队进一步完善，它们通常涵盖六个评估领域，得分为1-5 w / 5，为高，再加上一个广义问题，眼睛，想想他们在接下来的18个月内将如何做团队成员？”。 对于软件工程师，示例记分卡可能会评估以下六个关键项目：
- 软件设计
- 编程（包括软件质量）
- 组织; 思想和过程清晰
- 沟通技巧
- 团队合作; 赢得信任
- 价值观
为了支持计分卡，团队应针对被评估的每个项目使用一小部分问题，但不要超过三到五个。 这可以帮助您的面试官不再对候选人重复相同的问题，限制记分卡，以便不断评估具有相同角色的多个候选人，并让决策者更广泛地了解候选人对每个定义项的能力成功的角色。
让我们使用软件设计和编程区域来说明其工作原理。 分数是根据候选人的解决方案完全解决问题的能力，回答时间，惯用编码以及在定义角色的计算速度和内存使用方面的总体表现得出的。面试官应为特定角色评分。 因此，SDE II角色的候选人将根据该角色的标准评分，而不是根据主要SDE的标准。 人们可能希望SDE II在30分钟内完成给定的编程问题，而首席SDE可能在20分钟内完成相同的问题，其中包括有关几种已知最佳方法的权衡讨论。
请注意，这种方法在面试官根据已知标准评估候选人的过程中，对于减少招聘过程中的认知偏差至关重要。 当面试官比较候选人与面试官的技术自我或团队中其他人的能力的关系时，偏见之龙开始出现。
该计分卡中的三个非技术领域可让您对候选人如何与团队融合有某种了解。 您理想地寻找的是此人是否已经在使用沟通技巧，团队合作精神，尤其是团队正在建立或已经建立的价值观。 重要的是，在这些领域中，看起来像您当前团队成员的候选人可能由于面试官的偏见而失败。 换句话说，如果您想要一支高绩效，多元化的团队，培训和细节在决策过程中至关重要。
沟通技巧是由于缺乏对所评估内容的定义而经常困扰的领域。 “是的，他们是一个很好的沟通者” – WTF实际上是什么意思？ 根据组织的价值，需要向采访者显示所需的是什么，而不是所需的。 一个好的沟通者可以将他们的观点传达给听众。 这可以通过多种方式来完成。 重要的是，访调员应专注于所传达信息的细节，他们理解的内容，而不是传递方式是“不同的”还是“他们喜欢的”。
可以通过仔细观察候选人对面试官的反应和回应的程度来评估信任的初步建立。 当然，信任的发展始于面试官，因此他们需要准时参加候选人的面试。 他们还应正式招呼候选人，握手，禁止疾病，因为身体上的接触和互相注视对方的眼睛是建立信任的好方法，因为这种仪式通常会发生催产素释放。 除此之外，候选人是否会就要求的可交付成果进行会面和跟进？ 他们是否研究过公司以及与他们会面的人？ 他们在需要指导回答问题时会说出来吗？ 他们对访问员的出价有积极的反应吗？ 给人一厢情愿的，不拘一格的答案，或更糟糕的是，没有答案吗？ 当他们陷入某个技术要点时，他们是否对采访者提供的提示做出响应？ 信任可能是团队成员与团队建立联系的最重要因素，主要的采访循环是与潜在新员工建立牢固的信任关系的最初第一步。
价值观更具挑战性，因为由于时间限制，您不能始终根据候选人在基于绩效的面试中提供的价值观来评估价值观。 基于行为的问题可能有助于浮现他人在工作中使用的价值观。 “告诉我您在团队处于异常紧迫的时间限制下如何成功交付代码？”或“您是否曾告诉您的老板，团队无法交付版本，因为它不符合质量标准？ ？ 或“告诉我您如何继续学习有关软件工程的更多信息？”。 如果您正在寻找可挖掘的东西，请利用面试过程中发现的应聘者优势，并询问他们这些优势的另一面，以了解它们的灵活性。 例如，一个候选人可能会在进行产品开发之前高度专注于架构流程，因此您可能会问：“告诉我一个时候，您突然不得不从建立大版本的基本方法转变为满足短期客户交货。 您的工作质量如何？ 如果您需要解决行为问题的想法，请查看Business Insider上的这篇文章，或查阅Lou Adler或“ Who With Your Head”一书。 ”，作者是Geoff Smart和Randy Street。
面试结束后，面试官的下一步应该是在面试中写下笔记，并对候选人进行评分。 在我与各个工程团队的合作中，这通常需要30-60分钟的面试官时间。 这些应该始终安排给面试官，这样他们才能理解承诺，并且必须在面试后立即完成。 为什么？ 因为“遗忘曲线”将表明您的面试官在24小时内将损失他们记得的约70％的面试。
当天所有面试记录都填写完毕后，团队应集合并与招聘经理和招聘人员一起回顾他们的经验。 这应该是一个简短的讨论，最多不超过30分钟，最好是10到15分钟。通常，这是一个赞扬或反对的过程，并带有语言亮点。 这将帮助招聘经理和招聘人员做出最终决定，向候选人提出要约。
