这是有关建模和增强组织环境中决策制定方式的系列文章的第3部分。
随着组织逐渐放弃自上而下的决策方法，随着员工的教育和技能的提高，用于项目管理的技术也在不断发展。 组织管理方法的两个主要变化通常归为“敏捷”和“精益”方法的标志。
敏捷方法依赖于具有自我管理团队的目标的增量和迭代完成。 它通常与“瀑布”过程相反，“瀑布”过程依次收集需求，完成设计然后构建最终产品。
竹内弘孝和野中郁次郎在1986年提出了迭代，连续交付的核心敏捷概念[1]。 他们被认为[2]是Scrum的灵感，Scrum是当今交付IT项目的一种流行方法。 由Ken Schwaber，Jeff Sutherland，John Scumniotales和Jeff McKenna共同创建的“ Scrum”一词通常与“敏捷”互换使用。
正确地说，“ Scrum”是一种特定的方法，而“敏捷”可以是任何专注于迭代交付和授权的技术。 敏捷主要关注于将问题解决模式的业务处理周期有效地划分为可以并行执行的“块”。
精益方法是一种旨在“通过零浪费的完美价值创造过程为客户提供完美价值”的方法。[3] 丰田看板的开发人员大野大一（Taiichi Ohno）提出了即时计划和交付机制的基础，例如精益核心的看板。
与分散工作的敏捷相反，精益致力于跨职能团队和端到端流程管理的持续改进。 精益更加强调解决问题的知识处理周期，不断寻求新的解决方案以解决现状。
重要的是要注意，丰田生产方式，即围绕丰田生产系统的文化，这是“精益”技术的起源，它不仅仅是确定为精益的原则。 丰田之路“鼓励，支持并且实际上需要员工参与”。[4] 在史蒂文·斯皮尔（Steven Spear）关于权威性组织的权威著作《高速边缘》中，他确定了丰田等组织应遵循的四个规则[5]：
- 设计 -使用内置测试创建系统以消除执行差距
- 改进 —聚集问题以遏制，调查和解决问题
- 共享 -广泛共享发现过程以及特定的解决方案
- 开发 -不断构建团队的问题解决能力。
通过自上而下的管理命令只能实现这些项目中的第一个。 其余的需要员工的“心灵”。 从这个意义上讲，敏捷的员工信任宣言比通常的“精益”临床语言更好地抓住了丰田之路。
有趣的是，最近出现了“精益六西格码”倡导者。 这标志着自上而下的管理者对精益哲学的重新诠释，而不是丰田对授权，信任和自我管理团队的更激进观点[6]。 但是更重要的是，遵循这些规则将不懈地关注发现新问题，并不断建立和增强有效解决这些问题所需的共享环境。
使用问题解决方法来提高性能和适应性的好处已得到反复证明。 实际上，最近的研究表明，将问题定义为一系列小项目的过程通常比选择特定的执行方法更为重要[7]。
在下一篇文章中，我们着眼于管理与制造的独特挑战，以及同时协调和执行多个任务的需求。
参考文献：
- I. Nonaka和T. Hirotaka， 《知识创造公司：日本公司如何创造创新动力》 ，牛津大学出版社，1995年。
- 参见http://scrum.jeffsutherland.com/2011/10/takeuchi-and-nonaka-roots-of-scrum.html（2016年7月5日访问）。
- 参见www.lean.org/whatslean/（2016年7月5日访问）。
- 参见http://imaging.ubmmedica.com/all/p2files/tools/Liker041.pdf（2016年7月5日访问）。
- Spear，S.， “高速发展的优势：市场领导者如何利用卓越的运营优势击败竞争对手”， McGraw Hill Professional，2010年，第302页。
- 乔治·M。， 精益六西格码：将六西格码质量与精益速度相结合。 纽约：麦格劳·希尔（McGraw-Hill），2002年。
- 参见http://athena.ecs.csus.edu/~buckley/CSc231_files/Standish_2013_Report.pdf（2016年7月5日访问）。
