如果必须做出最终决定的人在前两天不能加入您的行列，那么她将不得不派人，并给予他们决定性的力量。 该部门的专家应该以某种方式受到各部门的影响。 可能是销售，工程，运营等…大约5–7人似乎是人数最多的人。
这意味着解决方案实际上应该可以实施，并且在此过程中利益相关者将拥有自己的发言权，并与团队合作以确保一切正常。 通过在这里拥有合适的人才，您不会在市场营销中假设某个简单的事情就遇到了某个人，但是事实证明，这是一项巨大的工程壮举。 或C级人员认为地板上的东西与实际情况完全不同。 反过来，您所拥有的是可以实际完成的事情，并且您不必等待某人有时间将想法传达给可能会批准的人，他们只需要问几个问题或还有其他实现…
我们使用一些看似基本的投票策略来决定。 在某些地方，有一个真正的决策者，但是他们可以看到团队的发展方向，然后就在那里，然后从他们那里了解为什么或为什么不这样做。 如果我们假设小组中的所有人都很称职，那么这意味着我们实际上可以在第一天就开始决定如何进步。 在大多数情况下，这是一个过程，一些人开会讨论要做出的决定，然后来回写一些电子邮件，然后回到会议中找出他们的建议。 然后，该提议将经过不同人的负担，直到有人可以拒绝为止。 通常会有人做出决定，而不是由最终决定者决定，而团队将处理尚未由最终实例真正批准的事情，当提升到最终决定时，甚至一切都可能会改变。
以旧方式工作时经常可以看到的一件事是，即使最好的主意最终也被淹没了，以至于不动摇船，这主要是因为在原始主意之上添加的图层可能无法传达原始想法，并以原始创造者可能的方式回答问题。
在设计冲刺中，我们为创意的产生，展示和决策设置了间隔。 尽管有许多人认为，对决策进行思考，并提出新的想法和解决方案，随着时间的推移，将会产生更好的结果，但是这开始变得非常学术化。 难道不是要永久地等待，并可能因为没有时间而仓促地采取任何行动或匆忙采取行动，最后迅速执行并测试一个想法，不是更好吗？ 每次行动都比不采取行动要重要，当迅速采取行动时，无论结果是错误的解决方案，以任何衡量标准付出的代价都是值得的。 如果真是这样，那么您已经花了四天的时间变得更加明智。 同样，您会错过100％不拍摄的照片，与未做的事情相比，您更有可能为未做的事情感到后悔。
在设计思维过程的每个步骤之间，我们选择最佳想法/想法以进一步发展，然后在该方框中打勾。 为了继续前进，通常最好是停止回头再提出新事物或质疑您已经决定的想法。 对于包括我在内的许多人来说，这似乎很可怕。 如果我们错过了这个好主意怎么办？ 如果您要花几个月的时间来做某事，那是有好处的，但是对于设计冲刺，我们正在快速进行并测试事物以获取实际结果和数据。 有时，而我自己为此感到挣扎，我们必须选择一个并向前走，以避免不选择而站着不动。 这与Malcolm Gladwell（我希望每个人都看到他关于选择的TED演讲）和Barry Schwartz（选择悖论）的工作产生了强烈共鸣，他们都认为选择过多会导致分析瘫痪和决策超载。 这是一件很普通且很人性化的事情，但是它也阻止了我们的发展势头，因此在设计冲刺中，我们有选择然后继续前进的方法。 最坏的情况是，您稍后会运行另一个设计冲刺。 只有四天。
当您实际上可以确定已经签署某项内容时，就可以在该前提下开始工作，并且可以相信所做的工作实际上是当前工作的正确选择。 令人惊讶的是，这实际上释放了更多的创造力，并允许该创造力发挥作用，而不必因对冲赌注和对努力等采取策略而受到阻碍。
由于我们有明确定义的方式来制定冲刺目标，因此我们知道自己正在解决什么。 尽管这看起来很明显，但在制定抽象目标（我想减轻重量，我们需要向客户出售更多产品，我们必须使应用程序易于使用）与具体目标（我将今年要减少10公斤的重量，我们必须让合适的客户知道这是适合他们的产品，我们必须确保90％的用户不要将应用程序留在此屏幕上，因为他们很可能会放弃使用该应用程序。 一个明确定义的问题和目标为我们提供了一些很棒的东西。 首先，当我们认为我们有解决方案时，我们可以进行适当的健全性检查，以查看解决方案是否实际上是所陈述问题的解决方案，或者是否已着手解决完全不同的问题。 其次，当我们在第四天开始测试时，我们实际上知道要测试什么，以查看是否解决了激光聚焦难题。 如果我们喜欢从第四天的测试中学到的东西，我们甚至会在推出解决方案后进行基准测试。
因此，如果您可以想象一个过程，可以让需要决定的人留在会议室，做出正确的选择以向前推进，确保您的项目不会朝各个方向蔓延，甚至可以进行衡量和测试…那么您就有了设计冲刺。 使这个过程变得更加有趣的是，您甚至可以抓住其中的一部分将其合并到您的组织中，我几乎可以保证您将看到幸福感和及时交付的巨大提升。 我要说的是，创造力也将获得巨大的推动力，因为创造力实际上在结构化和受支持的框架中运作良好。
我将很快发布更多内容，我迫不及待想尽快开始使用这项新技能！
