我使用的决策框架始终以“应该做出艰难的选择”为前提。
首先，在做出此决定时，您必须理解所有困难之处。
下表可能已经很熟悉。 该象限图由两个轴表示紧急程度和重要性。 作为一个组织的团队，每个象限的规模可以由每个团队的内容确定。
我最喜欢的是“康普茶象限”：一项非紧急且不重要的决定。 当促使同事们考虑一项决定的重要性或紧迫性时，我们开玩笑地提到了Square的“康普茶比例”。
该基本图表使团队成员可以讨论和定义他们的优先级。 它还有助于将方案划分为每个类别，然后确定如何分配资源以进行决策。
通过此框架分析的选项都很重要。
最准确的决定是如此重要，以至于它们不仅会影响公司，而且会摧毁公司或创建新公司。 这些更改可能发生在公司，组或业务部门级别。
大多数领导人本能地做出重要决定。
但是，分析图表各部分中的问题不仅有助于与他人进行沟通，还可以帮助他们更快地做出决策。
首先，如果您分析了我选择的选项的重要性，然后继续将它们应用于决策框架，您将总能找到一些东西。
我们发现我们不必花费很多时间来做决定。
只需1到2个小时即可完成。 在这么短的时间内，该框架可以做出高质量的决策。
快速的决策使我们能够为决策后需要做的重要事情预先存储能量。
使用SPADE做出决定
一旦团队同意他们正在处理“重要”决定，他们将使用SPADE框架达成协议：
- 设置
通过确定内容，地点和原因为决策提供背景。
–什么：定义要做出的确切决定。 例如，阐明您是在决定是在一个国家/地区推出一种产品，在多个国家/地区推出一种产品还是在多个国家/地区推出多种产品。
–何时：解释决定的截止日期，并阐明该截止日期将如何影响项目的其余部分。
–原因：阐明决策背后的价值观； 例如，您是否试图最大化市场份额或增加收入？ （专业提示：请阅读我们有关“ Even Over”语句的文章，以帮助定义这些值。） - 人
分配做出决策所需的三个角色：决策者，批准者和顾问。
–决策者负责拨打电话。
作为决策者或“拥有者”，他们应对决策的执行和成功负责。
–批准人拥有否决权。
它们为决策者提供了平衡，并在必要时质疑决策的质量（而不是决策本身）。
–顾问提供意见。
它们向决策者提供输入和反馈，并因贡献而被名称认可。 决策者最终不必征得顾问的同意，但可以让人听到。 - 备择方案
一旦人们聚集在一起并解释了环境，决策者就应该制定一套可行，多样化和全面的替代解决方案。 复杂的决定可能需要集思广益的会议，由少量顾问提出想法并列出其优缺点。 - 决定
现在，所有替代方案都应提交给小组。 为确保每个人都能坦诚表达自己的诚实意见，应通过电子邮件或Slack私下对首选解决方案进行投票。 （随着时间的流逝，您的团队可能建立起足够的信任，他们可以公开投票，但是一开始会引起争议。）然后，决策者将对票进行审核，选择其中一种选择，并将其详细记录下来。 - 说明
最后，决策者解释了决策背后的原因以及预期的结果。
–审批者检查流程。
如果已充分执行上述所有步骤，则否决是不可能的。
–举行“承诺会议”
决策者与顾问会面以解释该决策，最重要的是，请每位顾问一次表达对决策的口头支持。 正如拉贾拉姆（Rajaram）指出的那样：“大声支持可以使您受益匪浅。”
–传播这个词。
将决策过程汇总在一页纸中，然后将其发送给团队或公司的其他成员，以便每个人都知道决策的方式和结果。
带走
您的团队应该使用适合您的决策框架，但最重要的是，您要整理决策的制定方式以及人们在重要决策中扮演的角色。
让我整理一些要点
首先，您不必获得所有人的认可。
那是因为支持是一回事，而从事五十五个工作是另一回事。 其次，确保澄清“为什么”。
您越了解决策的目的和背景，您的决策就会越好。
第三，确保做出决定的人始终对工作负责。
它不应该成为将工作分配给那些不参与决策过程的公司的公司。
第四，收集尽可能多的意见。
希望参加的人比您想象的要多。
最后，应尽可能在安全的环境中获得人们的反馈。
但是，每个意见都会被记录并在公众支持下赢得。
它可以帮助人们共享决策过程，并解释为什么这样做。
