创始人在建立公司使命时需要保留自己的使命。
Sharon McCutcheon 摄
管理一个高增长的公司是我做过的最难的事情。 一个很大的原因是，我只收到其他人无法解决的问题。 有些是组织性的问题，这些问题自然应该传达给首席执行官，但很多是我无法比其他任何人都能够解决的功能性问题。
我最终发现解决这些问题的重复模式。 起初，我只会遇到一些问题。 我会困惑-做一些研究，寻求帮助，并解决问题。 随着我们的成长，我越来越多的时间将花费在这种问题上。 我在处理它方面变得越来越好，大约在我开始感觉自己知道自己在做什么的时候，我意识到，“哦：那里有人专门研究这个。”我可以只是雇用一个人全职做，他们会比我以前做的更好。 咄。
然后，我花了三个月，六个月或十二个月来招聘这个职位，然后ba，我的时间突然腾空了，我由一位真正的专家负责。 好吧，有点。 在这一点上，我是一个自学成才的半专家，他不认同这个角色的正统观念，而且我们有一年的怪异解决方案，因此在选择如何添加时会遇到很多摩擦这种新技能为不断发展的组织设置。 但是关键是，我在这个问题上花费的时间急剧减少，而且我再也没有太多机会将自己的新技能付诸实践。
通常只是为了及时使新事物成为焦点。
这种模式-获得足够的专业知识来雇用某人-对我和我与之交谈的其他创始人一次又一次地表现出来。
在某些方面，它令人兴奋。 您可以获得公司所有关键领域的经验，并且始终在学习新知识。
但是，从其他方面来说，这真是令人伤心。 在快速招聘模式下管理Puppet的八年来，我很少花时间做我擅长的事情。 人类在心理上需要感到有能力，要感到自己处于控制之中并知道正在发生什么。 我不需要所有时间，但是请一点点？ 有时？ 不。 我几乎很快就开始觉得自己了解了一些东西，不得不聘请它，而我的问题从做事转向了管理。
经过多年的学习，我对所有东西都一无所知，但实际上对任何人都没有用。
当我担任首席执行官的任期结束时，我才开始看到自己独特地添加到组织中的东西。 我开始很乐于不委派某些问题，并觉得有理由花一些时间作为个人贡献者，而不是在我所做的一切事情中寻求帮助。
只有这种情况发生后，我才开始对担任首席执行官感到满意。 我不仅在解决问题，实际上还在解决其中的一些问题。 我没有将100％的时间都花在我不称职的领域； 只是大部分。
我和您一样都知道建议：伟大的领导者代表，他们授权。 如果您自己进行工作，那么您不是真正的领导者。
废话。
是的，建立和管理团队绝对需要您赋予团队权力。 但这并不意味着您自己就不会做任何事情，而是将一切交了出去，一无所有。
就像其他所有人一样，您也需要理由露面，保持参与。 您必须坚持自己的理由。
如果您不记得自己为什么要从事这项工作，那么几年后您会抬起头来，发现它已经不存在了。 您距离早上起床的位置太远了，突然之间您做不到。 或更糟糕的是，公司发展了，但您还没有。 在您想要掌握的东西上，您没有比开始时更好的了，因为您没有花时间在最关心的问题上。
其中一些是您需要安全的地方。 我是一个极易上火的人，并且筹集了风险投资以维持彻头彻尾的任期。 对自己的优势，自己的价值越缺乏信心，我感到的安全感就越差。 人类需要安全才能做出色的工作。
尽管如此，我还需要一个学习平台。 我追求精通，但是究竟是什么？ 不掌握东西？
我知道其他领导者确实是主要的代表，租用者，组织者等。但这绝不是我。
我不得不把东西剥下来，真正理解我为什么在那里，关心什么，想要成为世界上最好的东西。 而且，实际上，我擅长的是我最终在这个地方经营这家公司。 然后，随着问题的滚滚而来，即使我的重点是组织的需求，而不是我自己的需求，我也可以肯定地向前推进一点。
在我最沮丧的日子里，我迷失了自己为什么会在那里以及如何变得更好的感觉。 但是，我可以将自己擅长的领域，所花费的时间以及公司需要我提供的那些日子联系在一起，是最好的日子。
我认为对于我或其他创始人而言，这与其他任何人都没有什么不同。
但是，我听到的有关领导力的所有讨论都忽略了这一点：您也是人。 您必须为整个组织提供原因，但是每个人都应该能够将其转化为他们每天所做的事情。 甚至你
