用2个句子定义一个项目经理角色。 取决于您的组织文化，这并不总是那么容易。 项目经理和Scrum Master是一样的吗？ 如果您看一个出色的项目经理，您期望看到的特征是什么？ 是他们创建了惊人的项目计划，状态报告和预算吗？ 还是他们支持团队，加入并推动任何BS来消除障碍并帮助团队成功的事实？ 组织期望优秀的项目经理是独角兽 ，但是，他们经常被人利用，像粪便一样对待。 例如：PM确实扮演了开会，订购午餐和传递坏消息的角色。 如果这不是您所期望的-您是否担当PM职务？ 谁应该做这些事情？
认识索菲亚
项目经理的期望尚不清楚。 以索菲亚。 索菲亚（Sophia）是位聪明，有上进心的项目经理，具有出色的沟通能力。 她已经在敏捷环境中工作了一段时间，并加入了一个有望成为“ Scrum Master”的团队。 她对角色的理解是，她将帮助团队在jira中组织他们的工作，创建仪表板以显示团队的速度（以确保可预测性），并促进Scrum仪式，例如计划会议，回顾和站立。 她还了解与相关的集成团队合作以协调工作并消除任何障碍是她的责任。 最后，她将上下传达任何风险，时间表的状态以及发布和冲刺进度。 Sophia的产品已发布并已被客户使用。
团队计划下一次冲刺，Sophia意识到用户故事含糊不清。 团队确实积压了许多故事（其中大多数是技术性的），并且没有任何接受标准。 在与产品经理交谈时，他说他正在为高管制定路线图，并参加过多的战略会议，无法与团队一起坐。 Sophia发现自己正在编写和组织用户故事。 她没有从产品或其管理方面获得任何帮助。
在冲刺期间，在生产中发现了两个错误。 索菲娅（Sophia）争先恐后，以确保团队在接下来的几天内拥有作战室和午餐，直到团队找到根本原因为止。 执行管理层不断检查。他们想知道为什么该错误尚未修复。 Sophia通过电子邮件和闲置发送3个状态报告，以确保每个人都知道进度。
索菲亚（Sophia）被叫到她的经理办公室。 她的经理问她为什么要为团队安排这么多的会议和午餐。 有人告诉她她不是助手，点午餐不属于她的工作描述。 她需要让产品和技术更负责任，并停止启用它们。
第二天，团队发现了问题并解决了。 修补程序将投入生产。 执行管理层将Sophia召集到最后一刻开会，并要求仪表板告诉他们这将如何影响项目时间表以及何时可以共享根本原因分析。 当她下周告诉他们时，他们很不耐烦和恼火。
她将验尸安排在午餐时间，因为那是每个人唯一的空闲时间。 她担心自己的经理不支持这一决定，因此自费自付午餐。 她担心团队会精疲力尽，因为他们已经轮班工作了18个小时以上以查找问题。
现在开始冲刺。 其他2个团队依赖他们完成他们的工作，以便安排时间表。 执行管理人员询问他们需要多少资源来加速项目。
索菲娅不再是准备迎接新挑战的眼神兴奋的下午。 她担心自己的沟通方式无法接受，她的团队将要离开并且无法支持他们。 她第二次猜测自己的决定，没有经理或其他领导的支持。 索菲娅（Sophia）是否为成功做好准备？ 你认识了几个索菲娅？ 我们将如何帮助Sophia对她的角色设定期望？ 我们怎么不让她觉得自己像是独角兽，勉强将它抱在一起。 她感觉像便便。 她不觉得成功。
项目管理成功
在许多组织中，我看到项目经理采用多种形式。 有些是技术性的，有些是管理性的或资产组合的，并且是变更管理的超级巨星。 无论他们的技能如何，他们都需要支持。 帮助他们。 可以肯定的是，他们的角色是帮助团队成功。 但是，如何定义呢？
项目经理，scrum管理员，程序经理等必须报告决策，但是，通常情况下，他们不拥有任何决策。 如果您是团队的领导者，请明确谁拥有什么以及如何制定决策。
做决定
如果很清楚，谁负责什么活动，工件以及结果，索菲亚的挑战就可以解决。 不要做假设。 每个决定都应记录在谁拥有的决定上。 这包括技术/架构，产品工件或面向业务的决策。 作为主持人，一个简单的负责任的讲习班可以解决其中的一些问题（请参见下面的示例）。 不仅要关注仪式，还要关注团队决策和交付成果的各个方面。 如果尚未定义，请添加一个新的。 要具体说明成功的样子，并在他们（和团队）做好工作时庆祝成果。 问责制看似僵化，但实际上有助于提高透明度。 这将使您的项目经理（和组织）获得成功。
