记忆使我无法了解导致我发现心理模型以及如何沉迷于它们的确切事件顺序。 这不足为奇，因为我阅读了很多东西-文章，书籍等； 一方面是因为我喜欢阅读（和写作）的经验，另一方面是因为您在担任产品经理时或多或少是必需的，但主要是因为我对知识的需求永无止境。
如今，心理模型似乎越来越受欢迎，我所看到的大部分内容都围绕着查理·芒格的想法而来-我想他在我们所有人之前都已经看到了。 但是，我的首选资源是Farnam Street博客，这对撰写本文非常有帮助。 用我的简单话来说，心理模型提供了一种思考问题的方法。 每一个都是可以用来制定决策的框架，方法或方法。 我之所以如此喜欢它们，是因为它们隐式地模仿了人类大脑做出决策时的工作方式。
如果您阅读的内容与我一样多，但Daniel Kahneman会告诉您，默认情况下，人脑往往非常懒惰。 在需要做出决定的任何时候，它更有可能依赖于已经知道的信息或过去的经验，而不是尝试学习新信息。 因此，应该遵循的原则是，如果您学习了足够的这些决策框架，那么您就可以有效地训练大脑，在各种情况下有更多信息需要调用，这使您更加明智。 嗯，这在一定程度上是正确的，但并非如此简单，因为实际上，这些模型往往会相互冲突，因此，即使在决定使用哪个模型时，也需要了解很多模型才能做出明智的决定。 。
现在，哪个领域比产品管理更需要每天快速决策？ 您可能会举几个例子，但这是最熟悉的。 令我震惊的不止一次，我确实拥有一些模型，这些模型可以使我的工作变得更轻松，并帮助我更聪明地工作，因此，我选择了一些最有用的模型，并逐步简化了这些模型。典型的产品生命周期，每个PM在他们职业生涯的某个阶段通常都会面对（或将要面对）。
阶段1：构思
在此阶段，产品概念或创意仍在形成中，因此团队仍在尝试决定要制造什么。 PM和公司团队的重点是两件事-产生想法和确定用户需求。 因此，您可能需要进行大量的头脑风暴来确定要构建的功能。 创意可能来自多种来源，但最常见的是您的直属团队，样本用户或客户（如果是B2B），以及从初始产品创意中提取的一些早期指标（如果有）。 在确定用户需求时，您还将尝试确保这些想法能够解决用户的实际问题，同时避免任何意外的副作用。
心理模型
- 代表性启发式-刻板印象的倾向-代表性启发式是我们的大脑经常用作心理捷径，以便对不确定性下事件的可能性做出决策。 具体来说，刻板印象的趋势是当我们对事件进行广义的归纳和分类时，而不是寻找特定的细微差别。 在确定用户需求时，我们仅基于用户反馈来构建功能时会隐式地执行此操作，而不会试图理解要解决的实际问题。 意识到这一点，PM可以通过有意识地开展工作来发现需要做更多挖掘工作以发现用户需求根本原因的区域，从而防止这种偏见。
- 二阶思维-通常，在采取行动时，我们仅考虑后果的一层，并降低了那一层风险。 但是，在一个动作之后通常会发生多层效果，并且二阶思维意味着发现我们所采取的动作具有多层效果，以帮助我们避免意外的副作用。 例如，在产生想法时，可能会具有使用户满意的功能，但也可能使公司损失数据，因此，由于对业务的负面影响，不应实施该功能。
- 小样本过度概括的趋势—使用小样本时，我们倾向于将数据子集的结果视为绝对真实，尤其是当它们显示出正输出时。 尽管有必要使用样本作为摘要进行测试，但我们需要能够防止潜在的偏差。 在研究用户需求时，请记住要牢记样本量，以免在没有统计证明的情况下得出结论，而统计证明不一定适用于较大的样本。
第二阶段：计划
这个阶段包括大量的市场研究，以了解竞争和市场。 这通常也是客户开发的阶段，在此阶段，通过研究和访谈与用户交谈花费了大量时间。
心理模型
- 比较优势-从经济上讲，这是一国以比另一国更低的机会成本生产商品或服务的能力，这为国际贸易奠定了基础。 当使用矩阵或其他模型确定竞争对手的优势和劣势时，可以将其应用于竞争对手分析。 如果一家与您所在行业处于同一行业的公司能够生产出比您便宜的产品，那么这可能是建立合作伙伴关系的机会，或者是决定是否发布产品或如何最好地发布产品的因素。
- 瓶颈 —简单地说，瓶颈是流量停止的地方。 取决于这与商品或服务生产的关键路径的距离有多近，它可能会对生产产生负面影响或最终导致停产。 分析现有市场时，这可能是未开发机会的金矿。 确定供应链中的瓶颈通常是确定进入市场点的好方法，这既是意料之外的，也是解决关键问题的方法。
- 叙事本能-默认情况下，人类被故事和叙事所吸引-因此，我们寻求建构并在其中寻找意义。 围绕您的产品构建吸引用户的故事的能力可能是您的产品与竞争对手之间的主要区别。 如果您的目标受众与您的故事相关联，则可以减少他们的购买障碍。 能够利用叙述性谬误是克服这种偏见的关键-人们认为，如果故事支持其先前的信念，他们就能解释因果关系，因此在开发客户群时要充分利用这一点。
- 信任-这是一个非常简单的信任 ，我认为这经常被遗忘或视为理所当然。 从根本上说，人际关系是建立在信任之上的。 如果尽早建立，那么可以从信任产品的用户那里获得多种奖励。 因此，当您与用户交谈时，您将希望找到快速建立信任的途径，并且您可以使用此处的叙述本能来帮助弥合差距和建立熟悉度。 随着产品的成熟，您会发现这些最初的信任种子将有助于留住回头客。
- 承诺与一致性偏见-人类喜欢保持一致并致力于自己的言行，行为等。 一旦开始做某件事，出于各种原因（积极的自我形象，以获得信任，理性，诚实），我们必须坚持下去的想法非常普遍。 与潜在用户交流时，确保承诺并克服采用障碍的一种好方法是将较大的承诺分解为较小的承诺，他们可以逐步采用这些承诺。
第三阶段：发展
我认为，这是任何产品生命周期中最繁忙的部分，因为它具有最多的同时运动部件。 首先，您正在收集和综合许多用户反馈，并将其转变为想法。 其次，您将根据想法构建原型，以将其馈入MVP。 另一方面，您正在形成或澄清假设和假设，同时准备定义成功的指标。 最后但并非最不重要的一点是，您正在处理开发-通过用户案例，优先级和测试来创建和管理积压。 因此，要立即处理很多事情并选择要关注的内容通常是PM的痛点。
心理模型
- 机会成本-您和您的产品团队在选择专注于一件事情而不是另一件事情上又做些什么？ 显然，不能为解决所有问题或满足所有用户需求而构建单个产品，因此围绕不执行操作的决策与选择要执行的操作一样重要。 该模型可以从不同角度应用于产品-通过做x而不是y，我们损失了多少？ 通过添加功能1而不是功能2，我们获得了多少用户？
- 效用（边际，递增，递减）—这种想法是，随着产品/服务的附加单位被消耗，效用增加到一个临界点，在此临界点，任何其他附加单位都会产生效用递减的反作用。 这是确定如何管理用于产品开发的有限资源的有用方法，因为它可以帮助说明在实施积压方面应该首先发生的事件顺序。 如果某个产品功能的实用性在降低，则可以将其优先级提高。
阶段4：迭代/启动/稳定状态
这是“开发”过程的扩展，而不是一个全新的阶段。 在此阶段，产品正在演进，或者可能已经从MVP演变为更成熟的产品。 作为一名PM，您将专注于通过多种方法的组合来增长-用户保留，优化，测试和扩展。 与上一阶段类似，重点仍然是关键问题，但规模也要优先。 为了拥有足够稳定的产品，越来越多的用户可以采用。
心理模型
- 脆弱性-稳健性-抗脆弱性-此模型表示系统可以穿越的频谱-检查系统在引入负变量时如何响应。 低端的易碎性是系统几乎不能处理负变化的地方，稳健性是它可以处理其他负变化的中心，而抗脆弱性是系统不受其他负变量影响的高端。 我认为这在产品开发过程中起了很大的作用-在MVP阶段，产品非常脆弱，因此范围和用户群有限，但是随着使用量的增加，会添加更多功能，从而使其更强大。 PM可以使用此模型来确定需要构建哪些产品，以使其产品更进一步，以实现抗脆弱性，例如安全性，性能特征以及能够覆盖最大数量的边缘情况的能力。
- 反馈回路-借用通用设计原则中反馈回路的定义，它说：“每一个动作都会产生平等而相反的反应。 当反应循环回去影响自己时，就会形成反馈循环。” 所有系统都具有正反馈回路和负反馈回路-前者用于创造变化，而后者用于抵抗变化。 两者同时存在的原因是因为事物最终趋于恢复到平衡状态，即动态平衡。 在开发软件时，先天力量在于可用于增长的反馈回路中。 作为PM，您应该尝试查找一系列导致客户满意或产品成功的事件，例如，当我们使用此按钮文字时，更多的人点击它，并导致转化，他们会使用该功能及其使他们感到高兴，他们回来使用它，并邀请其他用户，依此类推。 负反馈回路也可以用于最大程度地减少不良行为或在产品开发中的使用。 当产品流失了那些没有利用可增强其体验的新功能的用户时，PM可以优先考虑删除较旧的功能，从而阻碍客户成功恢复业务和增长。
阶段5：维持或杀死
此阶段适用于已到期并逐渐下降的产品。 由于持续下降，该企业正在质疑其存在，并想知道该维持还是杀死它。 如果要保留它，那么总理将考虑如何最好地实施或挽救该想法并推动增长。
心理模型
- 帕累托原理 -这表明少量的某些变量或现象会产生不成比例的巨大影响； 通常用x的20％表示，产生y的80％。 有两种方法可以在产品开发中进行推断。 负责管理数量下降的产品的PM应挖掘数据以提出问题。 为了应用该原理，您可以尝试确定所产生的收入的80％是否仅来自20％的用户，如果是，是否值得尝试以该细分市场作为利基市场来开拓产品？ 第二个重点可能是探索80％的用户是否使用了20％的功能，因为这将为您提供一些可能的枢纽方法。
- 收益递减法则 -在任何系统中，额外的单位或资源都会增加价值和收益，直到收益递减的点为止，在此之前任何增加都可能导致负面结果。 这也适用于产品-如果在成熟产品中添加更多功能并不能增加用户或增加收入，那么这表明价值正在下降。 作为PM，这可能是测试添加新功能的效果是否足以维护或销毁产品的有用方法。
- 规模化 —所有系统都对规模敏感，产品也不例外，因为按比例放大或缩小时它们表现出不同的行为。 该模型适用于所有复杂系统，但是由于它是隐式的，因此常常会被遗漏。 在确定成熟产品的未来时，这可以与上面的帕累托原理一起使用-在观察产品以了解收入或用户最多的地方后，您可以在按比例缩小或起来。 如果决定要以新想法为中心，那么根据帕累托原理的应用，在进行更高确定性的测试时，缩小规模有助于降低成本。
与人共事
关于产品开发过程的一件事是，它不是孤立发生的。 总会有人参与，并且项目经理必须具有与其他技术技能相当的强大团队合作和人际交往能力，才能取得成功。 因此，其余模型适用于与他人合作。
心理模型
- 能力圈 -每个人对不同领域，学科或科目的知识水平都不同。 例如，您的团队可能有一个在两个独立领域（用户界面设计和软件体系结构）上熟练的设计师和工程师。 即使作为一名PM，您可能对每个人都有一定的了解，但是让每个专家解决他们的专业领域也很重要。 定义能力范围只是通过特别关注您具有深厚的主题专业知识（即专业知识）的领域来承认您作为专业人士所了解的知识。 在产品开发中，这需要为团队中的所有个人定义。 另一方面，就每个人不知道的内容达成一致也很重要。 进行这些描述的好处是，首先，您将节省大量时间，利用每个人的力量，而不是团队成员尝试学习没有深厚专业知识的事情； 其次，当每个人都专注于专业领域时，成功的可能性就更高。
- 看到前线 -最初是军事策略，这是在做出决定之前先观察自己面前的习惯的习惯，而不是仅仅依靠建议，研究和报告。 主要原因是要最大程度地减少并避免可能来自个人的偏见。 作为产品经理，您拥有产品，并对产品的成败负最终责任，因此能够亲眼观察事物是无价的。 这并不意味着您应该放弃同事或团队成员的建议，而是意味着您应该能够自己检查信息，并根据发现的一切做出明智的判断。
- 社会证明（数字安全性） –在不确定的时期，人们会期待他人知道该怎么做或如何做事–这源于与众不同而不是脱颖而出的天生愿望，并且是社交活动的基础。心理概念称为社会证明，或数字安全性。 这可能很危险，原因有两个：第一，一群人可能在没有具体证据的情况下得出错误的结论，而人们可能会被迫做出他们通常不会做出的选择。 产品团队无法避免这种陷阱-特别是当用户表现出某些行为或竞争产品采用新策略时。 作为项目经理，能够识别出何时会出现这些偏见，有助于防止团队朝着长期不利于产品的方向发展。
- 惯性 —在物理学中，这是指抵抗运动变化的概念。 作为一个人，这个想法通过所谓的认知惯性在我们的脑海中体现出来，并导致我们变得懒惰，无所事事，无法移动或抵制改变。 团队还通过选择根据他们当前所知道或所相信的方式进行操作，并且不愿接受新的想法或做事方式来展示这一点。 关于惯性的好处是，它可以使事情稳定，并防止我们不断质疑自己的信念，但是当惯性过度时，结果是团队和公司仍然束手无策，难以适应。 意识到这种惯性的项目经理可以通过帮助团队克服最初的阻力来防御这种情况。 这通常是最难克服的阶段，但如果正确完成，则可以更轻松地达到产品成功的新水平。
- 汉隆剃须刀 -一种简单但经常被低估的模型，在与他人合作时非常有用，可以简单地概括为： “决不归咎于恶意，可以通过疏忽充分加以解释”。 这意味着，当团队成员做错事时，通常不是出于个人原因而ite视您，因此也不应因此而误解您。 与具有不同性格类型和工作风格的个人团队一起工作时，基于多种因素发生冲突是很常见的，例如错过最后期限或沟通不畅。 乍一看，我们倾向于责怪其他人不希望团队成功，而事实上，他们可能由于其他原因而失败了。 显然，由于个人原因，个人可能会破坏团队，因此您可以结合使用此模型，逻辑，经验和证据来排除所有其他可能性。
如果您做到了这一点，做得很好，如果您做到了这一点，并且您不是PM，则获得加分。 心理模型可能需要很多帮助，特别是如果您是第一次听说它们，或者试图在决策中积极使用它们。 因此，这就是我写这篇文章的原因-最终向您表明，有一种系统的方法可以帮助您做出决定。 尽管这是以专业为主题编写的，但对于产品经理的非常小众的受众来说，每个人都必须在生活中（工作，在家，运输等）做出无数的决定，所以我挑战您扩展应用程序这些模型适合您生活的不同部分。
