当经理不敏捷（但认为他是敏捷）时
假设您是一位外部敏捷顾问，并被邀请来改善团队中的Scrum。 产品负责人是该部门的负责人。 我们叫他亚历克斯。 亚历克斯谈到了许多有关自组织和业务敏捷性的内容，然后在进行Sprint计划时，您会看到这个人压制团队的计划，进行微观管理，并以积极的方式避免了团队对Sprint待办事项的业务价值的质疑。 看起来亚历克斯（Alex）相信他很敏捷，但是却采取相反的做法-高度指挥与控制的行为。 那你该怎么办？ 好吧，让我们谈谈并解释他在做什么错。 有人将开始与Alex的下一次会议，并提出一些改进建议。 “亚历克斯，您应该对积压项目的业务价值更加透明，让团队决定“如何”并专注于“为什么”和“什么”，并为积压中的每个要素提供明确的业务目标。”他们希望亚历克斯能够做到睁开眼睛，改变自己的行为，或者至少短时间尝试一下。 但是Alex生气了，声称您无能为力-他的部门已经有几位敏捷顾问，并且所有人都推荐相同的东西-这些都是行不通的。 “如果我拥有一支更成熟的团队，所有这些建议都可能奏效，” Alex说–“但是我的团队并不成熟，也没有动力去发展自己。 我希望您能成为最终提出一些建议的人，以改善团队的自我组织能力。“有人可以尝试不那么直接，而使用“更多的教练方法”。 尝试问亚历克斯一些问题，这将使他意识到自己应该改变。 但是，只要查询者考虑了首选答案，就很容易到达他要瞄准的地方。 亚历克斯会（有意或无意地）注意到这一点，并且您得到相同的结果：愤怒和否认。 我遇到了几个这样的Alexes（就像我们许多人一样），并花了一些时间思考在这里可以做什么。 我得出的结论是，过程驱动的方法“做到这一点，它将使您做出改变”在这种情况下将行不通，因为这种情况下，最上层的人并不认为自己是需要改变的人。…
