敏捷 – 第3页心理搜普 – 专业心理学网站|心理学与生活

问题解决方法

这是有关建模和增强组织环境中决策制定方式的系列文章的第3部分。随着组织逐渐放弃自上而下的决策方法，随着员工的教育和技能的提高，用于项目管理的技术也在不断发展。组织管理方法的两个主要变化通常归为“敏捷”和“精益”方法的标志。敏捷方法依赖于具有自我管理团队的目标的增量和迭代完成。它通常与“瀑布”过程相反，“瀑布”过程依次收集需求，完成设计然后构建最终产品。竹内弘孝和野中郁次郎在1986年提出了迭代，连续交付的核心敏捷概念[1]。他们被认为[2]是Scrum的灵感，Scrum是当今交付IT项目的一种流行方法。由Ken Schwaber，Jeff Sutherland，John Scumniotales和Jeff McKenna共同创建的“ Scrum”一词通常与“敏捷”互换使用。正确地说，“ Scrum”是一种特定的方法，而“敏捷”可以是任何专注于迭代交付和授权的技术。敏捷主要关注于将问题解决模式的业务处理周期有效地划分为可以并行执行的“块”。精益方法是一种旨在“通过零浪费的完美价值创造过程为客户提供完美价值”的方法。[3] 丰田看板的开发人员大野大一（Taiichi…

17.没有风的时候

专家常常被古老的格言所ba惑-“如果您拥有的唯一工具是锤子，那么每个问题都像钉子”-因为这是普遍的不适。将复杂的挑战视为专家可以“解决”的仅是非常复杂的技术问题，是组织可能犯的最大错误之一。 Cynefin框架[1]是一种决策工具，可帮助决策者了解他们所面临的挑战以及应如何应对（以及同样重要的是，不应对）。有了这些崭新的洞察力，官僚们学会了看到，并非每一次失败都是不遵守规则的错误。准独裁者知道，为了夺取政权而制造混乱并不是长期可行的策略。而且专家了解到，并不是所有的挑战都可以用足够的时间和金钱来解决。如果一个人不知道航行到哪个港口，那将是不利的。 —塞内卡如果没有一个明确的方向，一个人只是在不加区别地瞄准，而没有一个清晰的方向，那就是要设定一个已知的方向。 Cynefin框架帮助解决了这个关键问题：尽管您的IT主管可能认为新的“机会跟踪”软件是最佳做法，因此很明显（“我们只需要推出”），但是人力资源主管可能会警告必须使用该软件的团队可能会遇到各种问题行为上适应它-使采用成为更多复杂问题。对于IT主管而言，采用“构建它并使用它”的方法是幼稚的，但是对于HR来说，让人们抵制升级的系统仅仅是因为他们习惯了旧的系统，这同样是天真的做法。因此，明智的执行官将认识到新的IT系统（例如）既具有明显的方面又具有复杂的方面，如果要成功采用，则需要不同的方法。只识别挑战的一部分而没有其他意识，意味着决策者处于混乱状态（缺乏情境意识）。这使得完全可以预见的问题似乎难以预测，并导致许多人的最佳计划出轨。使用Cynefin进行态势感知在没有地形图的情况下发现您在复杂世界中的位置需要与他人互动，因此需要积极聆听。例如，员工敬业度使事情发生了错误的方向-敬业度不是成功组织的结果-这是原因。…

心态：aprender en el liderazgo

精神病学和精神病学不可抗拒的罪状，无罪的罪犯，无罪的罪犯，无罪的罪犯/无罪的罪犯买卖双方之间的相互关系；我不愿意与他人建立联系。 Lo hago，esosí，con la mente abierta。精神病学的英语前瞻性思想观点。取消与任何人之间的联系，并解除与任何人的联系。从组织机构转换为优秀组织。 Mis palabras hablan de curiosidad，interés，apertura。 esa…

做一个快乐的开发者

一项研究发现，快乐的员工比不快乐的员工生产率提高了20％。对于销售人员而言，幸福感的影响更大，使销售额提高了37％。但是好处不止于此。 TL; DR：提高开发人员幸福感的一些好方法，可以提高工作效率。他们中的一些人要休息一下，激励自己，保持良好的沟通，不要漆黑，制作更好的燃尽图，更多的知识转移课程。因此，幸福与生产力息息相关。但是，在工作场所“快乐”意味着什么？开发人员需要感到高兴，并且有一些技巧可以帮助那些想要变得完全满意的开发者。 1.激励自己您周围的人可以通过欣赏您的工作来激励您。团队可以建议甚至协助您完成某些工作，从而提高效率。因此，请始终尊重您的团队并激励自己。您可能需要什么来激励自己？您可能需要时间才能变得完美请始终记住，比您自己聪明的人会被困在比您目前更容易的事情上。庆祝你的成就显而易见，您会不时获得一些成功和成就，只需庆祝这一刻。…

产品管理中的人生课程

好的决定来自经验，而经验则来自错误的决定。在我毕业后，我的一位战略教授花了很多时间试图帮助我们实现决策的本能和直觉。我们大多数人（我肯定是！）可能只是表面上理解它，而不是更深层的意思，A！相当不幸。我相信他是一个难得的个性–有人试图教给我们一些东西；是我们必须获得或至少意识到要成功存在和竞争的最重要技能。我们的某些决定被称为“大决定”，因为它们的影响在我们的生活中已经存在很久了，无论是专业还是个人。它们可以是任何东西，从构建专业的全功能产品或功能，到围绕退出或设置自己的东西，从事新工作，开始或结束一段恋情的个人决定，都有“不合时宜”的求学欲望，建立家庭等。我们可能想依靠数据点，原因，人员或情况；但事实是，一切都归结于我们和我们的本能！ “您从不问别人新产品想要什么功能？您需要自己积累。当客户从未见过像这样的东西时，很难告诉您他们想要什么。” 苹果对市场研究的立场我刚才混合得太多了吗？您认为我不必要地将职业与个人生活混为一谈吗？好吧，因为我相信这些决定不是孤立的。在这个星球上花了很多年，而在产品管理上花了更少的时间之后，…

共享产品心态

“共享产品观念”是一种方法，该方法应如何在组织中实践和组织产品管理和产品流程以应对当前的挑战。这是组织敏捷过渡中的下一个逻辑且必要的步骤：敏捷产品管理向由产品和创新驱动的组织发展。只有整个组织，每个团队和每个同事都为他们每天的工作和创造出产品思维，才可以提高组织的真正创新潜力。但这并不意味着产品经理或产品所有者将被削减职位。不，这意味着它们的作用比以往任何时候都更加重要，而且也更加多样化。 1.我们所做的一切都是产品体验的一部分由于所有事物都属于产品，因此组织中必须意识到所有活动都是产品体验的一部分，必须紧密协调。参与产品体验的责任无处推卸-有时更多，有时更少，但始终参与其中。 2.因为一切都是产品，所以每个团队都拥有产品的一部分因此，如果组织中发生的所有事情都是整体产品体验的一部分，那么每个团队或部门拥有并负责该产品体验的一部分是合乎逻辑的。受众开发拥有营销渠道和以用户为中心的数据流，销售拥有产品的货币化，支持拥有反馈渠道，等等。 3.因为每个团队都拥有产品的一部分，所以他们都应该参与产品开发过程如果每个团队都拥有一部分产品体验，那就意味着更大的变化：然后，所有团队都必须积极参与产品流程。利益相关者与产品开发之间的经典“产品所有者”瓶颈已经消失。需要一个集成过程，需要时，团队和个人参与产品开发过程。不同的团队可以独立地编写和编写用户故事。跨职能项目团队也可以朝这个方向发展，但是这里必须对整个产品开发过程进行建模：从集思广益，产品推广到后续的成功分析和优化。 4.初始产品团队的新角色：整体查看器，指南和推动者…

为什么Scrum难以掌握？

过去几年中，在全球不同类型的组织中，使用Scrum作为为客户提供持续价值的框架的情况正在急剧增加（VersionOne第十二届年度敏捷状态报告），这提供了在高度不确定的情况下创建创新解决方案的机会，复杂且不断变化的环境。根据《 Scrum指南》，有3个简短的特性描述了该框架。 Scrum是：轻巧简单易懂，并且很难掌握。轻巧易懂但又难以掌握的东西又如何呢？ Scrum是一个难以支配的框架是什么？在互联网上，在我们参加的许多活动，课程和讲习班上，或者在每天与该框架进行的对话中，检查各种与Scrum相关的内容时，我们发现Scrum通常被描述为由以下人员组成的框架这个： Scrum团队：产品负责人，开发团队和Scrum主管。活动： Sprint计划，每日Scrum，Sprint审查和Sprint回顾（有时还有积压整理或改进）。工件（或元素）：产品待办事项列表，Sprint待办事项列表和产品增量。有关Scrum团队，事件和工件的更多信息，请参见 The Scrum Guide…

有说服力的应用程序设计

像你们中的许多人一样，我在复杂性困扰的问题领域工作。每天伴随着压倒性夸张的新技术投入到我们的问题解决组合中。很快就变成了为树木寻找森林的奋斗案例。在这种环境下设计用于肯定行为改变的软件解决方案时，面临的挑战是设计一种统一，一致，透明和易于遵循的方法来管理工作。选择正确的工具并确保它们适合客户使用的产品开发流程，往往会为方法的选择和推广奠定基础。本文研究了将行为设计适合应用程序的常规敏捷开发的现场方法的前端，该应用程序是使用fitbit和数字健康数据将高风险锻炼者与运动临床医生联系起来的。如下所述的概念概述中所述，我们就地开发的方法称为“啤酒过山车体验”。它反映了我们作为一个小团队的现实，负责处理构建行为应用程序的虚拟运营中的其他专业。一些关键要点：承认您不知道什么，不知道什么时候开始并愿意接受想法。行为主义者需要适应大量的，经过研究验证的工程流程。不要重新发明轮子。您是一个跨学科团队的成员； UI-UX的人将是您最好的朋友或最大的障碍，因此请了解他们，他们的痛苦，过程和价值。这是一个新兴领域，瞬息万变，因此在解决问题时您需要开放且灵活努力捕获和共享知识，以提高社区知识和保留应用程序的效能。对团队成员进行真正的行为衡量和包括内容在内的循证干预的重要作用的教育；证明您的加入。…

当经理不敏捷（但认为他是敏捷）时

假设您是一位外部敏捷顾问，并被邀请来改善团队中的Scrum。产品负责人是该部门的负责人。我们叫他亚历克斯。亚历克斯谈到了许多有关自组织和业务敏捷性的内容，然后在进行Sprint计划时，您会看到这个人压制团队的计划，进行微观管理，并以积极的方式避免了团队对Sprint待办事项的业务价值的质疑。看起来亚历克斯（Alex）相信他很敏捷，但是却采取相反的做法-高度指挥与控制的行为。那你该怎么办？好吧，让我们谈谈并解释他在做什么错。有人将开始与Alex的下一次会议，并提出一些改进建议。 “亚历克斯，您应该对积压项目的业务价值更加透明，让团队决定“如何”并专注于“为什么”和“什么”，并为积压中的每个要素提供明确的业务目标。”他们希望亚历克斯能够做到睁开眼睛，改变自己的行为，或者至少短时间尝试一下。但是Alex生气了，声称您无能为力-他的部门已经有几位敏捷顾问，并且所有人都推荐相同的东西-这些都是行不通的。 “如果我拥有一支更成熟的团队，所有这些建议都可能奏效，” Alex说–“但是我的团队并不成熟，也没有动力去发展自己。我希望您能成为最终提出一些建议的人，以改善团队的自我组织能力。“有人可以尝试不那么直接，而使用“更多的教练方法”。尝试问亚历克斯一些问题，这将使他意识到自己应该改变。但是，只要查询者考虑了首选答案，就很容易到达他要瞄准的地方。亚历克斯会（有意或无意地）注意到这一点，并且您得到相同的结果：愤怒和否认。我遇到了几个这样的Alexes（就像我们许多人一样），并花了一些时间思考在这里可以做什么。我得出的结论是，过程驱动的方法“做到这一点，它将使您做出改变”在这种情况下将行不通，因为这种情况下，最上层的人并不认为自己是需要改变的人。…

编码前要敏捷

如何在整个组织中培养敏捷思维方式我在3月19日的AXA软件工程峰会上发表了有关敏捷性的文章。这是成绩单。 0.我对敏捷嗡嗡声的观察👀 从2年以来，我一直在IT部门工作。我的角色使我与企业进行了很多互动。每天在会议或开放空间中，我听到人们每天谈论一百次披萨团队，PO，Scrum，SME，DevOps。但与此同时，我看到习惯非常令人沮丧信息无法传递，人们因过多的文档和会议而浪费时间人们停留在筒仓中时不会互动人们没有迭代的机会，因为我们没有比完美更好的文化这些行为使我严重质疑组织中对敏捷性概念的理解。因此，我开始怀疑：如果整个组织没有正确的心态，工程师们，您如何才能成功采用敏捷方法？我的回答很简单。敏捷性的成功…