产品管理 – 第4页心理搜普 – 专业心理学网站|心理学与生活

5个解决复杂决策的基本工具

复杂的决定使我们无所适从。我们在白天对它们进行争论，而在晚上则对它们感到痛苦。所有这些与他人以及与我们自己的挣扎使我们感到不高兴，焦虑和不那么成功。我们一遍又一遍地拖拖拉拉，使其他人为之动摇，并常常以后悔为惧。人类的思想并不能解决很多复杂的问题，因此我们经常会沮丧地遇到极限。前一周，当我的一位同事为一个看起来像这样的技术项目提供选择时，我听到一个充满决策者的房间几乎爆发了担忧：头脑只有“七个正负两个”的工作记忆。面对24条数据，我们在物理上别无选择，只能缩小重点。当我们无法故意简化问题时，我们会将工作留给潜意识，从而产生可悲的可预测结果：循环对话，其考虑事项取决于播出时间，但在更高层次上没有取得进展朋友或同事无法解释的固执，无法以自己的方式看待事物或平衡我们对他或她的担忧做出最终不会“感觉”正确的合理决定忽略可预见的考虑，只是在事后才想到的作为产品经理，我属于一个领域，致力于帮助团队应对复杂性。多年的实践经验使我很难（即反复）地告诉我，复杂的决定可能永远不会轻易实现，但是我们确实拥有一些有价值的工具，可以使原本混乱的过程变得结构化和自信：表面隐藏的复杂性用认知推理压缩复杂性创造性地放弃不太重要的考虑因素让视觉为您处理复杂性…

移动产品经理，介绍行为产品经理

这篇文章最初出现在高级后知踪中心的负责人克里斯汀·伯曼（ Kristen Berman）的页面上。一定要停留在她的页面上，以获取更多关于行为科学的深刻见解。传统的产品经理通常对人类行为具有敏锐的直觉。但是，行为产品经理已经学会了如何比仅依靠本能更严格地结合人类行为科学。这篇文章（引用Ben Horowitz的重要文章）介绍了行为产品经理（BPM）的概念 —行为科学经理将行为科学和方法整合到产品设计中的产品经理—并讨论了BPM和传统PM的特征。行为产品经理 BPM知道人类有系统的非理性。他们寻求了解这些非理性并为他们建立。 BPM知道其用户没有固定的首选项。他们知道用户会根据体验的设计和环境做出不同的决定。 BPM不惧怕是家长式的。…

Yongfook的想法评估电子表格

一旦您过去盯着他那一直好奇地保持着眉毛的眉毛（严重的人实际上是怎么拥有这样的眉毛的？），Yongfook可能是那里最“诚实”的科技企业家之一。（他没有自我推动动机的演讲，也没有“买我的书”的气息，尽管他确实有一本书）。最近，他开始了在12个月内打造12家初创公司的旅程，这似乎有些有趣。（旁注：我一次在公交车回家中花了45分钟创建了一家初创公司：https：//web.archive.org/web/20130123052632/http：//sharepatents.net：80 /-由于时间紧迫而不幸放弃了处理它吸引的垃圾邮件，并且由于编码太糟糕而难以处理）我注意到他做得不错的一件事是首先评估启动想法。就像很多人一样，首先不要潜水。如果有我最喜欢的东西，那就是电子表格可以创建某种记分卡。拍手鼓掌。我认为使用此方法快速列出并排名一些不同的初创公司/产品会很有趣。只是为了看看他们在Yongfook的想法评估电子表格中的表现如何。每当激动人心的时刻到来时，我都会添加更多这些内容：https://docs.google.com/spreadsheets/d/1d_ituhL1wCYZL3y_f9a2yVfVNj7-sncyXGTJ0SlwYM0/edit#gid=0 我给出的排名是轶事，因此，如果您对我如何评价自己喜欢的产品有所了解，就不要对我太过分。（或者我是否已经理解/误解了他们的目标市场是什么或对您意味着什么）。立即注意到的一件事是，许多成功的产品/公司并不缺乏竞争。

如何克服产品开发中的认知偏见？

就像我们执行的任何其他任务一样，产品管理过程也容易出现认知偏差。但是，作为产品管理负责人，我们有使整个公司失望的风险。所以，我们能做些什么？我们如何在没有偏见的情况下开发产品？首先，我们需要认识并接受这样一个事实，即即使是最有经验的产品所有者也有偏见。我们可以通过了解雷区并熟悉一些我们可能没有意识到的认知偏差来做到这一点。我写这篇文章的同时回顾了过去几年中我犯的一些错误……我想从Data开始。我们经常认为，通过基于数据的决策，我们完全绕开了认知偏见，因此数据在某种程度上不受偏见的影响。因此，让我们看一下— 数据偏差。数据偏差当您在凌晨2点问他/她时，任何产品管理负责人都会说的第一件事-您如何制定产品决策-他们会说这完全基于数据。分析，系统测量的真实用户行为是所有无偏差产品决策的基础。但这真的没有偏差吗？如果您启动了MVP并试图找出下一步该怎么做以改善使用率/转换/入职该怎么办……数据将告诉您这一点吗？来自您的早期采用者的数据是否真的表明您的目标市场？如果这是B2B产品，而您的前几个客户是免费赠品或FFF，该怎么办？…

为什么基于项目的环境需要产品心态？

我最近与一家物流公司的主管进行了交谈，该公司的产品基础非常庞大，涉及许多趋势技术（IoT /机器人，大数据等），但他们选择使用项目来推动其日常运营。实际上，项目没有错。这是在约定的时间内实现一组活动以实现特定目的的好方法。但是，我宁愿专注于构建可以解决现有问题的真实产品。在产品管理工作的一段时间中，我发现您正在使用哪种环境或业务模型都没有关系，但是您的心态却很重要。那么什么是Product Mindset？我将不深入介绍它的概念，而是告诉您在考虑这种思维方式时（与基于项目或服务的思维方式相比）您能感受到的不同或好处：目的和热情：如果您仅在月底上班以获得薪水，请在此处停止阅读。让我们从一个事实开始。最近，咨询公司Korn Ferry发布了一项高管调查的结果，该调查提出了针对个人和组织目的的特定问题。主要发现之一是，有73％的人认为他们的工作具有目的和意义，即“您的个人主要工作是什么？”这个问题。当谈到具有非产品心态与产品心态的人们的差异时，它深刻地意味着雇佣军与传教士。有些人在那里建立任何东西，也有些人加入组织，因为他们关心任务并帮助客户解决实际问题。需求和过程…

好的事件经理/坏的事件经理

本·霍洛维茨（Ben Horowitz）关于产品管理的开创性著作（必读）（在此）—概述的行为与“良好和不良事件管理”相提并论。 Horowitz在开头的几段中提到了责任，这项技能对优秀的事件经理也很关键。如果负责是好事，那就是坏事：资料来源：https://twitter.com/SimpsonsQOTD/status/1057674257587728386 您可以花很多时间来分析影响Wiggum院长回应的代表性和可用性偏见，但从根本上来说，了解和解决您对不作为的偏见可以大大提高有效性。 -加文 *表达的想法和想法是我自己的 **我不承认自己是事件管理方面的专家，只是行为观察者

到底是谁的错？

就像其他任何一个sprint结束日一样，这一天开始了，bug疯狂地在sprint板上移动，并提出了“还没有测试吗？”的问题。这在我听说过的每个敏捷环境中都会发生。如果您的情况没有发生，那么恭喜。我已经在即将到来的第二天（即第二天）中为大多数用户故事编写或贡献了内容。我曾要求就这些故事提供反馈，但回头率不高。我正在测试有一个截止日期必须在当天下午结束的bug，当时我的收件箱中弹出了大量电子邮件（谢谢Jira）。我感到他们在批评我编写用户故事的方式，撕毁了我花在他们身上的时间和工作。通常，如果我们对彼此的故事有疑问，我们会互相发送Slack消息，或者，您知道像人一样在桌子上互相交谈。这次是不一样的，这次我感觉自己投入了很多工作，直到这一刻才得到很多反馈。为什么在电子邮件中收到反馈并在Jira上添加评论？我们什么时候停止互相交谈，而希望通过书面形式记录我们的批评和反馈？我不会详细介绍我最终如何捕捉的所有细节，但是我做了，我决定“好吧，如果您可以在Jira中添加纸迹，我也可以。” 我回答“适合自己。您将不管，所以将来您可能会希望编写所有用户案例。” 我说过的。当时我在testersio（测试社区）的Slack频道上进行讨论。感觉就像我的工作被撕裂了，该怎么办，我反应过度了。我很诚实，并告诉他们我的反应。…

产品经理的20种心理模型

记忆使我无法了解导致我发现心理模型以及如何沉迷于它们的确切事件顺序。这不足为奇，因为我阅读了很多东西-文章，书籍等；一方面是因为我喜欢阅读（和写作）的经验，另一方面是因为您在担任产品经理时或多或少是必需的，但主要是因为我对知识的需求永无止境。如今，心理模型似乎越来越受欢迎，我所看到的大部分内容都围绕着查理·芒格的想法而来-我想他在我们所有人之前都已经看到了。但是，我的首选资源是Farnam Street博客，这对撰写本文非常有帮助。用我的简单话来说，心理模型提供了一种思考问题的方法。每一个都是可以用来制定决策的框架，方法或方法。我之所以如此喜欢它们，是因为它们隐式地模仿了人类大脑做出决策时的工作方式。如果您阅读的内容与我一样多，但Daniel Kahneman会告诉您，默认情况下，人脑往往非常懒惰。在需要做出决定的任何时候，它更有可能依赖于已经知道的信息或过去的经验，而不是尝试学习新信息。因此，应该遵循的原则是，如果您学习了足够的这些决策框架，那么您就可以有效地训练大脑，在各种情况下有更多信息需要调用，这使您更加明智。嗯，这在一定程度上是正确的，但并非如此简单，因为实际上，这些模型往往会相互冲突，因此，即使在决定使用哪个模型时，也需要了解很多模型才能做出明智的决定。。现在，哪个领域比产品管理更需要每天快速决策？您可能会举几个例子，但这是最熟悉的。令我震惊的不止一次，我确实拥有一些模型，这些模型可以使我的工作变得更轻松，并帮助我更聪明地工作，因此，我选择了一些最有用的模型，并逐步简化了这些模型。典型的产品生命周期，每个PM在他们职业生涯的某个阶段通常都会面对（或将要面对）。…

什么是Scrumprov？

好吧，我做了。还没有关于它的书（还？）。我写了一篇文章，并做了一些演讲（如果您已阅读，观看并鼓励了我-您知道自己是谁……这都是你的错）。重要的是，我每天都在工作中应用这些原则。所以，我想出了为什么不给它起个名字，看看它的去向。 Scrumprov是我从事产品构建（并考虑产品构建）的观点。它结合了来自Scrum，Improv，摩托车，旅行，体育，电影的课程，以及生活在所有其他地方教给我的课程。许多经验教训也将是从优秀产品人员那里借鉴和学习的。我也可以邀请朋友在这里写-如果他们愿意的话。第一星期五（3/30）：果断 Improv希望您具有决定性。如果您举棋不定，那么没人会，您，您的团队或观众也不会知道现场到底发生了什么。等待和拖延时间通常会造成可怕的场面。没有好的结果。在产品开发中，“决策速度”至关重要。这是杰夫·贝佐斯一年前写给他的股东的信。他在“高速决策制定”部分中详细讨论了这一点。…

什么时候可以什么都不做？

PM的简单决策框架不执行任何操作始终是一种选择。它并不总是很受欢迎，但是作为一种选择，它常常被人们忽略了。尤其是在危机时刻，采取行动的本能是如此之大，以至于我们常常忘记无所事事可能是最好的选择。在开始评估所有可能的解决方案之前，值得问自己：您是否需要采取任何措施？框架我在决策框架上收到的最早的教训之一是在我第一份PM工作中的一位高管。我们的产品出现了全面危机。我们的首席产品官将所有产品经理拉到会议室进行分类。他继续在白板上绘制以下2×2矩阵：目的我们的CPO分享道，他是从一位外科医生的朋友那里学到的。这是外科医生用来引导患者做出有关手术的艰难决定的框架。在外科医生的情况下，她使用矩阵来推动有关患者决定是否进行手术的讨论。…